Принципы эффективного бюджетирования. Бюджетная эффективность проекта Сущность понятия бюджетный эффект методика его расчета

11.12.2023Рубрика: Раствор

Бюджетная эффективность инвестиционного проекта оценивается по требованию и с позиции государственного органа федерального или регионального уровня. В соответствии с этими требованиями может определяться бюджетная эффективность для бюджетов различных уровней или для консолидированного бюджета. Показатели бюджетной эффективности рассчитываются по критериям оценки инвестиционных проектов на основании определения потока бюджетных средств.

К притокам средств для расчета бюджетной эффективности относятся:

§ притоки от налогов, акцизов, пошлин, сборов и отчислений во внебюджетные фонды, установленных действующим законодательством;

§ доходы от лицензирования, конкурсов и тендеров на разведку, строительство и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом;

§ платежи в погашение кредитов, выданных из соответствующего бюджета участникам проекта;

§ платежи в погашение налоговых кредитов;

§ комиссионные платежи Минфину России за сопровождение иностранных кредитов (в доходах федерального бюджета);

§ дивиденды по принадлежащим региону или государству акциям и другим ценным бумагам, выпущенным в связи с реализацией инвестиционного проекта.

К оттокам бюджетных средств относятся:

§ предоставление бюджетных (в частности, государственных) ресурсов на условиях закрепления в собственности соответствующего органа управления (в частности, в федеральной государственной собственности) части акций акционерного общества, создаваемого для осуществления инвестиционного проекта;

§ предоставление бюджетных ресурсов в виде инвестиционного кредита;

§ предоставление бюджетных ассигнований - средств на безвозмездной основе (субсидирование);

§ бюджетные дотации, связанные с проведением определенной ценовой политики и обеспечением соблюдения определенных социальных приоритетов.

Отдельно следует учитывать:

§ налоговые льготы, отражающиеся в уменьшении поступлений от налогов и сборов; в этом случае оттоков не возникает, но уменьшаются притоки;

§ государственные гарантии займов и инвестиционных рисков; оттоки при этом отсутствуют; при оценке эффективности проекта с учетом факторов неопределенности в отток включаются выплаты по гарантиям при наступлении страховых случаев.

При оценке бюджетной эффективности проекта учитываются также изменения доходов и расходов бюджетных средств, обусловленные влиянием проекта на сторонние предприятия и население, если проект оказывает на них влияние, в том числе:

§ прямое финансирование предприятий, участвующих в реализации инвестиционного проекта;

§ изменение налоговых поступлений от предприятий, деятельность которых улучшается или ухудшается в результате реализации инвестиционного проекта;

§ выплаты пособий лицам, остающимся без работы в связи с реализацией проекта;

§ выделение из бюджета средств для переселения и трудоустройства граждан в случаях, предусмотренных проектом.

По проектам, предусматривающим создание новых рабочих мест в регионах с высоким уровнем безработицы, в притоке бюджетных средств учитывается экономия капиталовложений из федерального бюджета или бюджета субъекта Федерации на выплату соответствующих пособий.

На основе данных о притоках и оттоках составляются денежные потоки для определения бюджетной эффективности и рассчитываются обобщающие показатели (критерии) бюджетной эффективности проекта. Для каждого уровня бюджета расчеты эффективности проводятся раздельно.

Основным показателем бюджетной эффективности является величина чистых дисконтированных доходов бюджета. Кроме этого, рассчитывают внутреннюю норму доходности и индекс доходности бюджета.

Когда мы говорим об эффективности инвестиционного проекта, априори закладывается коммерческая логика в нахождении эффектов и выгод от его реализации. Обычно из поля зрения упускается вопрос общественной пользы выполняемых инвестиций, независимо от того, участвует государство в содействии проекту или нет. Понимание и расчет бюджетной эффективности инвестиционного проекта тесно связаны с понятиями его коммерческой и общественной эффективности.

Содержание общественных и бюджетных эффектов в проекте

Так бывает, что некоторые инвестиционные проекты не являются коммерчески выгодными для бизнеса. То есть они не могут дать частным инвесторам привычной для них прибыльности. При этом проекты общественно полезны и, следовательно, эффективны, только они имеют особую форму полезности. Что же тогда может послужить экономическим обоснованием для государственной поддержки такого рода проектов, если у частных инвесторов нет достаточной заинтересованности в финансировании?

Для государства важно найти «точки опоры» для обоснования своего выгодного с позиции общественной значимости участия в поддержке инвестиционного проекта. Под ними мы понимаем факторы, включающие некие перераспределительные и косвенные эффекты. Данные обстоятельства эффективности проектов государство может учесть, принимая решение участвовать в дополнении и корректировке денежных потоков. Учитывать также следует внешние общественные потери и выгоды от проекта.

Последние названные эффекты, как правило, не принимаются в расчет в условиях рыночного регулирования, но имеют существенное влияние. К отрицательным эффектам, в частности, относится ухудшение экологической безопасности и состояния природы, а к положительным – результаты совместных образовательных проектов. Косвенные эффекты возникают за пределами инвестиционного проекта, хотя и учитываются в рыночном взаимодействии. В качестве таких обстоятельств выступают различные искажения коммерческих оценок общественной стоимости ресурсов и производимых продуктов. Государство не всегда реализует взвешенную политику в сфере экспортных пошлин и субсидий, что влечет ряд искажений.

Оценка общественной эффективности проектной реализации существенное значение придает и перераспределительным эффектам. Их следует исключать из издержек или выгод проекта, в зависимости от направленности. К ним относятся:

налоги, пошлины, сборы;
социальные отчисления от заработной платы;
дотации;
гарантии;
субсидии, субвенции, трансферы;
налоговые льготы в разнообразных формах;
доходы от лицензирования и других разрешительных мероприятий;
доходы от конкурсов и тендеров, проводимых государственными органами в рамках законодательно разрешенных видов деятельности.

Общественно значимые проекты должны быть в центре внимания государства, а те их них, которые соответствуют стратегии развития государственных институтов, подлежат оценке на предмет бюджетной эффективности . Данная оценка опирается на ключевой показатель – NPV расходуемого бюджета. Наличие оттоков и поступлений бюджетных средств в учитываемых формах позволяет определить IRR и PI бюджета.

Показатели бюджетной эффективности

Для начала следует определиться, с каким уровнем бюджетной активности участия в инвестиционном проекте мы имеем дело. Оценка зависит от уровня государственного или муниципального бюджета, привлекаемого к участию. Кроме того, бюджетная эффективность распространяется на расчеты консолидированного бюджета субъектов, разноуровневых бюджетов и бюджета, учитывающего внебюджетные фонды. К примеру, оценка производится на уровне регионального правительства социально значимого проекта. Рассмотрению подвергаются следующие бюджетные эффекты:

с участием субъекта Федерации в финансировании проекта;
без участия субъекта Федерации;
бюджетный эффект средств, направляемых на компенсацию части купонного дохода по облигациям, эмитируемым компанией для привлечения инвестиций;
бюджетный эффект от непосредственного участия в проекте (в уставном капитале учреждаемого общества, например).

Методические различия, вне зависимости от уровня бюджета и вида участия, как правило, незначительные. Однако есть некоторые сложности с вычленением данных о потоках денежных средств из бюджетных расчетов. За основу рассматриваемой методики взят реальный пример рекомендаций по расчету бюджетной эффективности с использованием средств города Москвы (Распоряжение ПМ за № 838-РП от 29.04.2004 года). В методике избраны две формы расхода бюджета: бюджетные кредиты и бюджетные субсидии. Акцентно рассматриваются инвестиции, связанные с использованием инструментов фондового рынка (облигационные займы). Для расчета чистого дисконтированного дохода бюджета рассматривается формула притоков денежных средств.

Формула расчета притока денежных средств от реализации проекта

В настоящем примере представлена локальная оценка поступлений в бюджет от инвестиционного проекта. В общей практике состав бюджетных притоков денежных средств может быть несколько шире. Далее представлен список возможных притоков для расчета эффективности.

Оттоки бюджетных средств в связи с проектными расходами также имеют типовой перечень, который включает следующие выбытия денег по направлениям.

Вполне естественно, что списки притоков и оттоков средств из бюджета являются примерными. Оценка эффективности конкретного проекта потребует их уточнения. Надо помнить, что от структуры этих списков будет зависеть и состав показателей бюджетной оценки. Например, предоставление государственных инвестиционных гарантий повлечет использование индекса гарантийной доходности (отношение NPV бюджета к гарантийным объемам). Вернемся к методическому примеру Московского правительства. В завершение приводятся основные формулы методики.

Формула бюджетного эффекта инвестиционного проекта

Формулы локальных показателей бюджетной эффективности проекта

Что-то странное происходит, но спустя более 30 лет с момента начала Перестройки я до сих пор не верю, что в России состоятелен обыкновенный капитализм. Спрашивается, почему? Потому что семьдесят лет одного тренда развития не могут бесследно пройти не только для нашей страны, но и для всего мира. Достаточно вспомнить «скандинавскую модель социальной направленности рыночной экономики». Она признана успешной репликой с ряда концепций устройства производственных и общественных отношений в СССР.

Именно поэтому, на мой взгляд, перспективна идея государственно-частного партнерства в различных формах, и не только в той, что прописана в законе № 224-ФЗ от 13.07.2015 г. Нужно искать механизмы, и, может быть, пора перестать брать у Запада собственные забытые методики, а начать вновь разрабатывать собственные, российские, уникальные. Не зря же у нас в ВУЗах столько лет выпускали миллионы экономистов и юристов. Главное состоит в том, чтобы создать государственную стратегию, всенародно принять ее, выделить общественные акценты и воплотить партнерские отношения между бизнесом и государством к взаимной выгоде общества и предпринимательской инициативы.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной, региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (Б) для t-го шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (Д) над расходами (Р) в связи с осуществлением данного проекта:

Б = Д - Р (3.14)

Интегральный бюджетный эффект Б рассчитывается по формуле 3.2 как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Д) над интегральными бюджетными расходами (Р).

В состав расходов бюджета включаются:

средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования проекта;

кредиты Центрального, региональных и уполномоченных банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета;

прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители;

выплаты пособий для лиц, остающихся без работы в связи с осуществлением проекта (в том числе - при использовании импортного оборудования и материалов вместо аналогичных отечественных);

выплаты по государственным ценным бумагам;

государственные, региональные гарантии инвестиционных рисков иностранным и отечественным участникам;

средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий возможных при осуществлении проекта чрезвычайных ситуаций и компенсации иного возможного ущерба от реализации проекта.

В состав доходов бюджета включаются:

налог на добавленную стоимость, специальный налог и все иные налоговые поступления (с учетом льгот) и рентные платежи данного года в бюджет с российских и иностранных предприятий и фирм-участников в части, относящейся к осуществлению проекта;

увеличение (со знаком "минус" - уменьшение) налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на их финансовое положение;

поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по продуктам (ресурсам), производимым (затрачиваемым) в соответствии с проектом;

эмиссионный доход от выпуска ценных бумаг под осуществление проекта;

дивиденды по принадлежащим государству, региону акциям и другим ценным бумагам, выпущенным с целью финансирования проекта;

поступления в бюджет подоходного налога с заработной платы российских и иностранных работников, начисленной за выполнение работ, предусмотренных проектом;

поступления в бюджет платы за пользование землей, водой и другими природными ресурсами, платы за недра, лицензии на право ведения геологоразведочных работ и т.п. в части, зависящей от осуществления проекта;

доходы от лицензирования, конкурсов и тендеров на разведку, строительство и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом;

погашение льготных кредитов на проект, выделенных за счет средств бюджета, и обслуживание этих кредитов;

штрафы и санкции, связанные с проектом, за нерациональное использование материальных, топливно-энергетических и природных ресурсов.

К доходам бюджета приравниваются также поступления во внебюджетные фонды - пенсионный фонд, фонды занятости, медицинского и социального страхования - в форме обязательных отчислений по заработной плате, начисляемой за выполнение работ, предусмотренных проектом.

На основе показателей годовых бюджетных эффектов определяются также дополнительные показатели бюджетной эффективности:

внутренняя норма бюджетной эффективности, рассчитываемая по принципам, изложенным в главе 2;

срок окупаемости бюджетных затрат;

степень финансового участия государства (региона) в реализации проекта, рассчитываемая по формуле:

где Р - интегральные бюджетные расходы,

З - интегральные затраты по проекту, рассчитываемые на уровне государства и региона.

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Наиболее “продвинутые” российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом “круглого стола”, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом “повороте” предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий “бюджет” и “бюджетирование”. В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет “человеческий фактор”.

Нередко менеджеры постановку бюджетирования “встречают в штыки”. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый “административный ресурс”.

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

бюджет доходов и расходов;
бюджет движения денежных средств;
прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию “обязательной к исполнению”, а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность – в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип “скольжения”

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом “скольжении”. Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип “скольжения”. Для чего это нужно?

Во-первых, используя “скользящий” бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при “скользящем” бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик – Правительство Москвы – работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на “нет” вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения – мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании “Связьинвест”

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление – это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет – это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко, главный финансовый директор “Альфа-Банка”

Бюджет – это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу “если – то”. То есть гибкий бюджет представляет собой ряд “жестких” бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала “гибкое” бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них – с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование “гибкого” планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории “предварительно” в категорию “обязательно” должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Личный опыт

Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании “И.С.П.А.-Инжиниринг”

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип “финансовой структуры”

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

“Прозрачность” информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании “Регламенте бюджетирования”. В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное – понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации “Эконика” Владимиром Борукаевым

– Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

– Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то – постепенно.

– На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

– На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное – разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса – это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

– Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

– И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

– Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

– Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

– А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

– Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

– Во время “круглого стола” по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

– При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

– В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

– Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что “идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование”. Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Эффективное управление - это радикальное повышение подотчетности, прозрачности и результативности в деятельности органов государственной и муниципальной власти во всех структурных подразделениях, снижение административных барьеров для бизнеса. Оно будет обеспечено за счет внедрения принципов бережливого производства; широкого вовлечения гражданского общества в процесс управления социально-экономическим развитием округа; бюджетирования, ориентированного на результат; дифференцированным подходом к развитию отдельных территорий округа, основанным на принципах зональности; применением проектного подхода в практике государственного и муниципального управления, а также за счет создания благоприятной институциональной среды, через формирование рациональной системы норм, правил и регламентов взаимодействия гражданского общества, бизнеса и власти.

Задача - это эффективное управление социально-экономическим развитием округа, повышение прозрачности, подотчетности и результативности деятельности органов государственной и муниципальной власти.

Пространственное развитие:
С точки зрения эффективного управления само зонирование автономного округа будет важной новацией, пространственной формой реализации концепции «Бережливого региона». С точки зрения формирования нового общественного договора староосвоенная зона будет главной ареной деятельности местных городских сообществ как институтов гражданского общества, применения наиболее передовых технологий городского самоуправления и самоорганизации; особое значение здесь приобретут меры по формированию толерантной и безопасной многонациональной среды, благоприятных условий для инновационного развития, концентрации высококвалифицированных специалистов. В зоне нового фронтира будут отработаны институциональные технологии взаимодействия власти, гражданского общества и крупного бизнеса в сфере обеспечения здоровой экологии, бережливого производства. В зонах нового фронтира и окружного резерва будет продолжено создание упрощенного режима для ведения социального и других видов предпринимательства в целях обеспечения условий для повышения качества жизни; будет обеспечено повышение транспортной и информационной доступности, поддержание условий для сохранения и развития культуры и традиционных хозяйственных практик коренных малочисленных народов Севера.

Ожидаемые результаты реализации Стратегии 2030 по направлению «Эффективное управление»:

Реализация приоритетного направления «Эффективное управление» обеспечивается за счет реализации таких мер как бережливый регион, реализации проектного подхода, повышения открытости органов власти. Гражданское общества широко вовлечено в процесс взаимодействия с органами власти всех уровней, в принятие решений, бюджетирование, осуществляет общественный контроль. Большое развитие получили некоммерческие организации, оказывающие социально значимые услуги. Выработаны эффективные механизмы согласования интересов бизнеса, гражданского общества и органов власти всех уровней. Эффективная финансовая система, включающая банковский, страховой сектора и систему пенсионного обеспечения способствует перенаправлению временно свободных средств в кредиты и инвестиции, направленные на модернизацию экономики округа. В результате реализации направления, в целом, достигается повышение эффективности использования бюджетных средств (что позволяет направить сэкономленные средства на развитие экономики, человеческого капитала и экологические нужды), в 1,5 раза повышается производительность труда, что повышает конкурентоспособность округа в целом и создает условия для повышения качества жизни. Во всех районах округа созданы условия для реализации местного потенциала, созданы условия для высокого уровня удовлетворенности деятельностью органов власти.

Направление «Эффективный бюджет»: повышение эффективности бюджетирования округа, в том числе развитие партиципаторного бюджетирования (софинансирование инициативных общественных проектов).