Grundbestimmungen der Begrenzungstheorie. Je nach System unterscheiden sich die Einschränkungen, generell lassen sich aber drei große Gruppen unterscheiden. Die Theorie der Beschränkungen – Eli Goldratts Hauptwerk

14.10.2021Überschrift: Berechnung

Die Theory of Constraints (TOC) ist ein beliebtes Managementkonzept, das in den 1980er Jahren entwickelt wurde. Dr. Elia Goldratt. Sie schlägt vor, die organisatorischen Ressourcen auf die Beseitigung der Zwänge (Konflikte) zu konzentrieren, die das Unternehmen daran hindern, sein volles Potenzial auszuschöpfen. Die Argumentationsmethode von Goldratt bildet die Grundlage der Constraint-Theorie und ermöglicht es, viele Widersprüche erfolgreich aufzulösen: zwischen Fristen und Qualität, Kosten und Ausgaben, erforderlicher Produktivität und verfügbaren Ressourcen. Das Buch des erfahrenen Beraters William Detmer ist ein praktischer Handlungsleitfaden, der den Veränderungsprozess auf jeder Ebene einer Organisation detailliert beschreibt. Es kann Ihnen dabei helfen, zu ermitteln, was sich in Ihrem Unternehmen ändern muss, wie Sie offensichtliche und versteckte Probleme mithilfe von Logikbäumen identifizieren und wie Sie diese Probleme mithilfe bahnbrechender Lösungen beseitigen können. Das Buch wird für Manager aller Ebenen, Unternehmer sowie Lehrer und Studierende der Fachrichtungen Organisation und Management von Interesse sein.

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Das gegebene einleitende Fragment des Buches Goldratts Constraint-Theorie. Ein systemischer Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung (William Detmer, 2012) bereitgestellt von unserem Buchpartner - der Firma Liters.

1 Einführung in die Constrainttheorie

Tiefes Wissen muss von außen und nur auf Einladung in das System gelangen.

E. Deming

Systeme und „Deep Knowledge“

William Edwards Deming argumentierte, dass eine echte Qualitätsverbesserung ohne fundiertes Wissen unmöglich sei. Laut Deming basiert tiefes Wissen auf:

● Verständnis der Erkenntnistheorie;

● Kenntnisse über Variabilität;

● Verständnis der Psychologie;

● Verständnis des Systems.

Was bedeutet „das System verstehen“? Im Allgemeinen kann jedes System als eine Reihe miteinander verbundener, voneinander abhängiger Komponenten oder Prozesse definiert werden, die interagieren und die anfänglichen Komponenten (Eingaben) gezielt in ein bestimmtes Ergebnis (Ausgabe) umwandeln (Abb. 1.1). Systeme beeinflussen die äußere Umgebung und werden selbst von ihr beeinflusst. Es ist offensichtlich, dass Qualität (oder deren Fehlen) nicht für sich allein existiert. Wir können über Qualität nur im Kontext des Systems sprechen, dem sie innewohnt. Nach Demings Argumentation ist es also unmöglich, die Qualität zu verbessern, ohne ein klares Verständnis der Funktionsweise des Systems zu haben. Dieses Buch beschreibt kognitive Prozesse, die uns zum Kern der Erkenntnistheorie führen: auf welche Weise Wir wissen das Was wir wollen wissen.

Zweck des Systems

Betrachten wir Systeme aus einem breiteren Blickwinkel. Warum erschaffen wir Menschen Systeme? Im weitesten Sinne – um Ziele zu erreichen. Bußgeld. Wenn der Sinn eines Systems darin besteht, ein Ziel zu erreichen, wer bestimmt dann, was dieses Ziel ist? Offensichtlich - die Eigentümer des Systems. Wenn Sie und ich für das System bezahlt haben, können Sie von uns erwarten, dass wir das Ziel festlegen. Private Unternehmen folgen den Anweisungen der Eigentümer. Öffentliche Kapitalgesellschaften operieren – oder sollten zumindest operieren – auf der Grundlage der von ihren Aktionären gesetzten Ziele. Regierungsbehörden Grundsätzlich gehören die Steuergelder den Steuerzahlern und müssen deren Erwartungen erfüllen.

Das Wesen des Managements besteht darin, in der Lage zu sein, die Notwendigkeit einer Veränderung zu erkennen, diese dann einzuleiten, zu steuern und zu kontrollieren und dabei auftretende Probleme zu beseitigen. Ansonsten wären nur Nannys nötig, keine Manager.

Rolle des Managers

In den meisten komplexe Systeme Die Verantwortung für die Erreichung der Ziele der Eigentümer liegt bei den Führungskräften des Systems – vom Generaldirektor bis zum Manager der untersten Ebene. Im Allgemeinen geht es in der Constraint-Theorie um Kontrolle.

1. Jeder kann mit ausreichenden Informationen Entscheidungen treffen.

2. Ein guter Manager schafft auch bei Informationsmangel.

3. Ein exzellenter Manager agiert effektiv in völliger Dunkelheit.
Spencers Gesetze der Anfangsdaten

Wer ist ein Manager?

Natürlich werden einige Leser sagen: „Ich bin kein Manager. Warum brauche ich eine Theorie der Beschränkungen? Tatsache ist jedoch, dass wir alle Manager sind. In unterschiedlichen Bereichen, auf unterschiedlichen Ebenen, aber jeder von uns schafft etwas. Ob Sie ein großes Unternehmen, eine Abteilung oder ein kleines Team leiten, Sie sind eine Führungskraft. Auch wenn keiner der oben genannten Punkte auf Sie zutrifft, treffen Sie Entscheidungen, die Sie und Ihre Familie betreffen, vielleicht regeln Sie sogar Ihre Karriere und Ihren Haushalt mit Bedacht, auch wenn Sie mit den Ergebnissen nicht immer zufrieden sind.

Viele von uns haben mehrere Führungspositionen inne. Der ganze Unterschied liegt in der Regel im Einflussbereich und im Grad der Kontrolle. Zumindest kontrollieren Sie (oder kontrollieren nicht) Ihre Handlungen, Zeit und Ihr Geld. Beispielsweise leitet eine Hausfrau eine Familienfeier, ein Anwalt kümmert sich um Geschäfte und Rechtsstreitigkeiten, ein Student entscheidet, wie und wann er sich auf eine Prüfung vorbereitet.

Eines der Kennzeichen eines erfolgreichen Managers ist, dass er sich weniger mit der Gegenwart als vielmehr mit der Zukunft beschäftigt. Mit anderen Worten: Der Schwerpunkt liegt auf der „Brandverhütung“ und nicht auf der „Brandbekämpfung“. Wenn Sie sich mehr auf aktuelle Probleme als auf die Entwicklungsstrategie der Organisation konzentrieren, also eher reaktiv als proaktiv sind, werden Sie den Veränderungen um Sie herum immer hinterherhinken.

Eine Bewegung mit hoher Geschwindigkeit ist bedeutungslos, wenn das Ziel nicht bekannt ist. Verwechseln Sie Prozess nicht mit Ergebnis.
Mabel Newcomber

Was ist das Ziel?

Die Constraints-Theorie basiert auf der ziemlich gewagten Annahme, dass Manager und/oder Organisationen wissen, was ihr wahrer Zweck ist und welches Ziel sie erreichen wollen. Leider ist dies nicht immer der Fall. Kein Manager kann Erfolg erwarten, ohne zu wissen:

Was ist das Endziel?

wie weit er jetzt von seinem angestrebten Ziel entfernt ist;

Was sind das Ausmaß und das Wesen der Transformationen, die zur Erreichung des Ziels erforderlich sind?

Dies könnte man als „Vektoranalyse“ des Managers bezeichnen. Und tatsächlich erkennen kompetente Manager zunächst die Lücke zwischen „wie es sein sollte“ und „wie es ist“ und beginnen erst dann zu handeln.

Mittlere Manager machen sich Sorgen darüber, „wurde es schon einmal gemacht“ und „was die Leute denken werden“. Für die Guten ist es wichtig, dass das Problem gelöst wird.
Unbekannte Quelle

Zweck oder notwendige Bedingung?

Woher wissen Sie als Manager, was der Zweck des Systems ist? Oftmals haben Manager und vielleicht sogar Systembesitzer unterschiedliche Vorstellungen über den Zweck des Systems. Aktionäre (Eigentümer) kommerzielle Organisationen Es wird allgemein angenommen, dass der Zweck eines Systems darin besteht, mehr Geld zu verdienen, da ein System, das Geld verdient, Dividenden liefert und das Vermögen der Aktionäre erhöht.

Systemmanager sehen das Ziel möglicherweise etwas anders. Sie erkennen zwar die Notwendigkeit, Geld für die Aktionäre zu verdienen, verstehen aber auch, dass andere Dinge wichtig sind: Wettbewerbsvorteil, Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Mitarbeitertreue oder die Sicherstellung der Qualität eines Produkts/einer Dienstleistung. Solche Faktoren werden in strategischen oder operativen Plänen oft als Ziele bezeichnet. Aber sind sie das Ziel des Systems oder nur? eine notwendige Bedingung ihr Wohlstand?

Das Ziel kann definiert werden als das Ergebnis, auf das die Bemühungen gerichtet sind. Notwendige Bedingung - etwas, ohne das es unmöglich ist, Ergebnisse zu erzielen. Zwischen diesen Konzepten besteht ein logischer Zusammenhang: Um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein.

Elia Goldratt glaubt, dass diese Konzepte in Wirklichkeit voneinander abhängig sind. Wenn ja, spielt es dann eine Rolle, was Sie als Ziel und was als notwendige Bedingung bezeichnen? Goldratt glaubt nicht. Er argumentiert, dass aufgrund dieser gegenseitigen Abhängigkeit, welcher Faktor auch immer man das Ziel nennt, die anderen unweigerlich zu Bedingungen für die Erreichung dieses Ziels werden.

Beispielsweise können Ihre Aktionäre, vertreten durch den Vorstand, entscheiden, dass das Ziel des Unternehmens darin besteht, „die Rentabilität zu steigern“ (Abbildung 1.2). In diesem Fall können „Kundenzufriedenheit“, „Technologieführerschaft“, „Wettbewerbsvorteil“ und „Steigerung des Marktanteils“ notwendige Bedingungen sein, ohne die Sie höchstwahrscheinlich kein bestimmtes Rentabilitätsniveau erreichen werden. Man kann aber auch „Kundenzufriedenheit“ zum Ziel erklären, wie es heute viele qualitätsorientierte Unternehmen tun. In diesem Fall wird „Rentabilität“ zu einer notwendigen Bedingung, ohne die Sie den Verbraucher nicht zufriedenstellen können. Warum? Denn unrentable Unternehmen bleiben nicht lange auf dem Markt und interessieren sich nach dem Ausscheiden nicht mehr für Verbraucher.

Der Hauptunterschied zwischen Menschen und Ratten besteht darin, dass Ratten aus Erfahrung lernen.
B.F. Skinner

Konzept der Systembeschränkungen

Nehmen wir an, dass Sie als Manager das Ziel des Systems und die dafür notwendigen Bedingungen festgelegt haben. Jetzt Du näher gekommen zum Ziel? Wenn nicht, können Sie etwas tun? Viele werden dem zustimmen könnten, zum Beispiel, um schneller dem Ziel entgegenzukommen. Was hindert Ihr System daran, eine bessere Leistung zu erbringen? Wäre es richtig, das zu sagen? Grenzen Wird Ihr System davon abgehalten, sein maximales Potenzial auszuschöpfen? Wenn ja, was könnte Ihrer Meinung nach der limitierende Faktor sein? Höchstwahrscheinlich hat jeder in Ihrer Organisation eine Meinung zu diesem Thema. Aber wer hat Recht? Und woher kommst du Du weisst dass diese oder jene Person Recht hat? Wenn Sie Fragen wie diese sofort beantworten können, haben Sie eine große Zukunft vor sich. Mal sehen, ob wir Ihnen dabei helfen können, diese Situation schneller zu verstehen. Um dies zu erreichen, kehren wir zum Konzept eines Systems zurück.

System als Kette

Goldratt vergleicht Systeme mit Schaltkreisen oder Schaltkreissammlungen. Betrachten Sie die Schaltung in Abb. 1.3 als einfaches System. Sein Zweck besteht darin, einer bestimmten Zugkraft standzuhalten. Wenn wir uns einig sind, dass alle Systeme Einschränkungen haben, wie viele Einschränkungen hat diese Kette?

Der schwächste Link

Nehmen wir an, Sie erhöhen kontinuierlich die Kettenspannung. Kann dies auf unbestimmte Zeit durchgeführt werden? Natürlich nicht, sonst reißt die Kette irgendwann. Und wo entsteht die Lücke? Wo das schwächste Glied ist (siehe Abb. 1.3). Wie viele solcher Glieder kann es in einer Kette geben? Eine Sache – und nur eine Sache. Schließlich wird die Kette an einer Stelle reißen, und dieses schwächste Glied ist die Grenze, die die Stärke der gesamten Kette bestimmt.

Einschränkungen und Unbegrenzungen

Wir sind also zu dem Schluss gekommen, dass unsere Kette nur ein Glied hat, das ihre Stärke begrenzt. Wie viele Glieder kann es geben, die nicht die Stärke der Kette bestimmen, also nicht limitierende Elemente? Ja, so viel Sie möchten, alle anderen Links stellen keine Einschränkung dar. Goldratt besteht darauf, dass es zu jedem Zeitpunkt nur eine Einschränkung im System gibt. Wie der Jumper in einer Sanduhr bestimmt er die Kapazität des gesamten Systems. Alles andere im System zu einem bestimmten Zeitpunkt stellt keine Einschränkung dar.

Nehmen wir an, wir wollen die Kette stärken (das System verbessern). Wo wäre es am logischsten, die Anstrengungen zu konzentrieren? Am schwächsten Glied! Lohnt es sich, etwas anderes zu stärken, etwas, das keine Einschränkung darstellt? Natürlich nicht. Das schwächste Glied in der Kette wird immer noch brechen, egal wie sehr wir den Rest stärken. Mit anderen Worten: Der Aufwand, der in eine uneingeschränkte Beherrschung gesteckt wird, wird keine unmittelbaren und spürbaren Verbesserungen der Systemleistung bewirken.

Nehmen wir nun an, wir sind schlau genug, herauszufinden, welches Glied das schwächste ist, und verstärken es beispielsweise zweimal. Jetzt ist es nicht mehr das schwächste Glied. Was ist mit der gesamten Kette passiert? Sie ist stärker geworden, aber ist ihre Kraft maximal? Nein, jetzt ist ein anderes Glied das schwächste, und die Fähigkeiten der Kette werden durch die Stärke dieses Glieds begrenzt. Sie ist stärker als sie war, aber jetzt bestimmt ein anderes Element ihre Stärke.

Beispiel aus dem Fertigungsbereich

In Abb. 1.4 zeigt ein Beispiel mit einer Schaltung. Dies ist das einfachste Produktionssystem, bei dem Rohstoffe fünf Stufen durchlaufen und verarbeitet werden Endprodukte. Jede Stufe ist ein Glied in der Produktionskette. Ziel des Systems ist es, mit dem Verkauf von Produkten möglichst viel Geld zu verdienen. Phasen zeichnen sich durch ein bestimmtes Produktivitätsniveau pro Tag aus. Die Marktnachfrage beträgt 15 Einheiten pro Tag.

Wo ist die Grenze in dieser Kette? Antwort: in Stufe 3, da nicht mehr als 6 Einheiten pro Tag produziert werden können, unabhängig davon, wie viele in anderen Stufen produziert werden. Welche Stufen bestimmen nicht den Durchsatz einer bestimmten Produktion? Andere.

Wir werden den Verbesserungsprozess fortsetzen, bis wir die maximale Leistung aus den Stufen 4, 5 und 1 erreichen. Schauen wir uns die neue Version des Produktionsdiagramms an (Abb. 1.5). Was bestimmt nun die Leistung, ist es eine Systembeschränkung? Jetzt ist es ein Markt, der nur noch 15 Produktionseinheiten pro Tag aufnehmen kann. Schließlich haben wir doch den Produktionszwang beseitigt, oder? Nicht wirklich – wir haben interne Beschränkungen aufgehoben, und was unser System nun daran hindert, mehr Geld zu verdienen, liegt außerhalb des Systems. Dies ist jedoch eine Einschränkung. Und wenn wir es filmen wollen, benötigen wir möglicherweise andere Kenntnisse und Fähigkeiten.

Zusammenhang zwischen Einschränkungen und Qualitätsverbesserungsprozessen

Deming entwickelte 14 Punkte einer Art „Qualitäts-Roadmap“. Die meisten anderen Theorien, die auf dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung basieren, bieten ähnliche Empfehlungen für den Erfolg. In Absatz 14 heißt es: „… handeln, um Veränderungen herbeizuführen.“ Und Deming entwickelt diese Position weiter und fordert Unternehmen auf, jeden Mitarbeiter einzubeziehen und jeden zu schulen neue Philosophie, Schaffung einer „kritischen Masse“ von Gleichgesinnten und Bildung von Initiativgruppen – Teams zur Verbesserung des Systems und der Prozesse.

Das Management der meisten Organisationen nimmt diesen Punkt durchaus wörtlich: Aufgaben an alle verteilen. Engagement der Mitarbeiter Wirklich ein wichtiges Element der Deming-Philosophie und der meisten anderen Qualitätsmanagementtheorien, denn Erfolg ist das Ergebnis von Teamarbeit. Und die meisten Unternehmen, die nach Verbesserungen streben, gründen massiv Initiativgruppen zur Verbesserung der Qualität (Qualitätszirkel) und setzen damit, wie sie meinen, das Prinzip der Beteiligung um.

Angenommen, Initiativgruppen arbeiten an etwas, das „wie jeder weiß“ einer Verbesserung bedarf. Wenn wir Goldratts Aussagen über Einschränkungen und Nicht-Einschränkungen akzeptieren, wie viel der Bemühungen dieser Teams sind auf Nicht-Einschränkungen gerichtet? Wahrscheinlich alle bis auf einen (Abb. 1.6). Wie viele von Ihnen wissen genau, welche Einschränkungen in Ihrer Organisation bestehen? Wenn das Management nicht einmal in Zwängen denkt, aber gleichzeitig verlangt, dass alle an der Veränderung arbeiten, wie viel Aufwand wird Ihrer Meinung nach unproduktiv sein?

„Moment mal“, denken Sie wahrscheinlich, „die Implementierung des Total Quality Management (TQM) ist ein langfristiger Prozess und es kann Jahre dauern, bis Ergebnisse erzielt werden.“ Geduld und Beharrlichkeit sind gefragt. Eines Tages werden all diese Verbesserungen nötig sein.“

Das ist richtig. Die meisten Organisationen verstehen TQM als einen langfristigen Prozess, dessen Ergebnisse erst Jahre später sichtbar sein werden. Kostbare Zeit, Energie und Ressourcen werden für das gesamte System aufgewendet, anstatt sich auf einen Punkt zu konzentrieren, der möglicherweise zu einer sofortigen Verbesserung führen könnte, nämlich die Einschränkung. Ungeduld, mangelnde Beharrlichkeit und das Fehlen schneller Ergebnisse führen dazu, dass viele Unternehmen TQM aufgeben. Menschen werden entmutigt, wenn ihre Bemühungen, Prozesse zu verbessern, keine klaren Ergebnisse zeigen. Somit verschwinden Interesse, Motivation und letztendlich das Engagement für die TQM-Prinzipien, ohne dass eine ausreichende Wiederaufladung erfolgt. Jeder arbeitet zwar hart, aber nicht alle Bemühungen führen zu den gewünschten Ergebnissen. Die meisten Unternehmen stehen vor der Frage: „Können uns unsere Geschäftsbedingungen den Luxus der Zeit leisten?“ Können wir es uns leisten, lange auf Ergebnisse zu warten?“

Es muss nicht so lange dauern! Goldratt entwickelte seinen Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung und nannte ihn Theory of Constraints (TOC). Er beschrieb es sogar in den Romanen „Das Ziel“ und „Ziel 2: Es ist kein Glück!“, in denen die Verwendung logischer Techniken des TOC demonstriert wird. TOC ist eine Theorie mit Empfehlungen (vorschreibend), d. h. sie kann nicht nur erklären, was genau Ihr System davon abhält, sein Potenzial auszuschöpfen, sondern auch vorschlagen, was getan werden muss und wie. Viele Theorien beantworten die erste Frage: Was ist das Problem? Manche sagen Ihnen sogar, was zu tun ist, aber normalerweise konzentrieren sich diese Theorien nur auf Prozesse und nicht auf das System als Ganzes. Und sie gehen überhaupt nicht auf das Konzept der Systembeschränkungen ein.

Veränderungen lassen sich nicht vermeiden. Entweder verbessert man sich oder man verschlechtert sich.
Unbekannte Quelle

Veränderung und die Theorie der Beschränkungen

Deming spricht von „Transformation“ – dieses Wort selbst trägt den Begriff „Veränderung“. Bei Goldratts Constraints-Theorie geht es im Wesentlichen um Transformation. Wenn Sie seinen Prinzipien und Ansätzen folgen, können Sie drei zentrale Managementfragen beantworten:

● Was soll geändert werden? (Was ist die Einschränkung?);

● Was soll geändert werden? (Was tun mit der Einschränkung?);

● Wie kann ich Änderungen vornehmen? (Wie kann man die Einschränkung aufheben?).

Denken Sie daran, dass es sich hierbei um systemische und nicht um Prozessprobleme handelt. Natürlich wirken sich die Antworten darauf auf einzelne Prozesse aus, aber sie werden mit dem Ziel formuliert, zu verstehen, worauf die Bemühungen zur Verbesserung des Systems als Ganzes konzentriert werden müssen. Prozesse Wirklich sind wichtig, aber letztendlich scheitern unsere Organisationen oder sind als Systeme erfolgreich. Es wäre eine Schande, einen Kampf auf Prozessebene zu gewinnen und dann den Krieg auf Systemebene zu verlieren!

Denken Sie auch daran, dass TOC und TQM sich nicht gegenseitig ausschließen. Vielmehr füllt TOC die Lücken, denen TQM nie genügend Aufmerksamkeit geschenkt hat: Wo sollten Verbesserungsbemühungen konzentriert werden, um maximale und schnelle Ergebnisse zu erzielen? Mit anderen Worten: Durch die Verwendung von TOC zusätzlich zu TQM beseitigen Sie das Problem langer Wartezeiten auf Ergebnisse. Wenn Sie TOC effektiv in Verbindung mit TQM anwenden, werden Sie wahrscheinlich feststellen, dass TQM und schnelle Ergebnisse sich nicht gegenseitig ausschließen müssen. Geben Sie die TQM-Tools also nicht auf. In manchen Fällen können traditionelle Qualitätsmanagementtechniken sehr nützlich sein, da TOC Ihnen bei der Entscheidung helfen kann, wann und wie Sie diese am effektivsten einsetzen.

Du musst dich nicht verbessern. Das Überleben ist freiwillig.
E. Deming

CBT-Grundsätze

Theorien werden normalerweise unterteilt in beschreibend Und vorschreibend. Beschreibende Theorien wie das Gesetz der Anziehung sagen uns, warum ein Phänomen auftritt, erklären uns jedoch nicht, was wir dagegen tun können. Präskriptive Theorien beschreiben nicht nur, was zu tun ist, sondern geben auch Ratschläge. TOC ist eine präskriptive Theorie, aber schauen wir uns zunächst ihren beschreibenden Teil an.

Goldratt sagt, dass die Grundlage für den präskriptiven Teil der Theorie eine Kombination mehrerer Prinzipien ist. In der Liste in Abb. 1.7 enthält die meisten dieser Prinzipien, einige davon sind jedoch hervorzuheben.

Systeme als Ketten

Ein System als eine Reihe von Schaltkreisen darzustellen, ist die Grundidee von TOC. Wenn das System wie eine Kette funktioniert, kann das schwächste Glied gefunden und gestärkt werden.

● Es ist besser, sich bei der Umsetzung von Veränderungen und der Lösung von Konflikten auf Systemdenken statt auf analytisches Denken zu verlassen.

● Die Wirksamkeit optimaler Systemlösungen nimmt mit der Zeit ab, wenn sich die Umgebungsbedingungen ändern. Um die Relevanz und Wirksamkeit der Lösung zu überwachen, ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess erforderlich.

● Wenn das System als Ganzes mit maximaler Effizienz arbeitet, arbeitet nur eines seiner Elemente mit maximaler Kapazität. Aus der Information, dass alle Teile des Systems an der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit arbeiten, folgt keineswegs, dass das gesamte System effizient arbeitet. Der optimale Zustand des Systems besteht nicht aus den optimalen Zuständen seiner einzelnen Elemente.

● Systeme sind wie Ketten. Jedes System hat ein schwächstes Glied (Einschränkung), was letztendlich die Wirksamkeit des gesamten Systems verringert.

● Durch die Verstärkung eines nicht einschränkenden Elements wird die Kette nicht stärker.

● Um durchdachte und intelligente Änderungen vorzunehmen, ist es notwendig, den aktuellen Zustand des Systems, seine Ziele und die Art der bestehenden Probleme zu verstehen.

● Die meisten unerwünschten Ereignisse in einem System werden durch einige wenige echte Probleme verursacht.

● Echte Probleme sind fast immer subtil. Sie äußern sich in einer Reihe unerwünschter Phänomene, die durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden sind.

● Die Eliminierung einzelner unerwünschter Ereignisse vermittelt ein falsches Sicherheitsgefühl, während die wahre Ursache unerkannt bleibt. Lösungen dieser Art sind von kurzer Dauer. Durch die Lösung eines Schlüsselproblems werden gleichzeitig alle damit verbundenen unerwünschten Phänomene beseitigt.

● Kernprobleme werden in der Regel durch zugrunde liegende versteckte Konflikte verschärft. Um das Problem zu lösen, müssen Sie die Hauptvoraussetzungen für den Konflikt identifizieren und mindestens eine davon beseitigen.

● Systembeschränkungen können entweder physischer oder organisatorischer Natur sein.

● Körperliche Einschränkungen sind relativ einfach zu erkennen und zu beseitigen. Organisatorische Einschränkungen sind in der Regel schwieriger zu erkennen und zu beseitigen, aber ihre Beseitigung bringt in der Regel größere und wichtigere Änderungen mit sich als die Beseitigung der physischen Einschränkungen des Systems.

● Trägheit ist der schlimmste Feind kontinuierlicher Verbesserung. Entscheidungen gewinnen nach und nach an Gewicht und Bedeutung und werden mit einer Fülle von Hilfsdetails überwuchert, was weitere Transformationen behindert.

● Ideen sind KEINE Lösungen.
Reis. 1.7. Einige Prinzipien von TOC

Unteroptimierung oder Systemoptimierung

Aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit und Variabilität gewährleistet die Optimierung einzelner Elemente keine optimale Systemleistung. Das haben wir bereits bei einem Produktionssystem gesehen. Wenn jedes Element des Systems mit maximaler Effizienz arbeitet, bedeutet dies nicht, dass das System als Ganzes die gleiche Effizienz erzielt.

Ursache und Untersuchung

Alle Systeme agieren in einer bestimmten Umgebung, die von Ursache-Wirkungs-Beziehungen durchdrungen ist, wenn ein Phänomen das Auftreten eines anderen bestimmt. Die Verflechtung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen kann insbesondere in komplexen Systemen recht verwirrend sein.

Unerwünschte Ereignisse und Hauptproblem

Fast alles, was uns an dem System nicht gefällt, ist kein Problem, sondern ein Signal seiner Existenz. Das Problem selbst liegt in bestimmten Grundursachen der Konflikte, die in unserem System bestehen. Der Umgang mit unerwünschten Symptomen ist wie das Anlegen eines Verbandes auf eine infizierte Wunde: Die Infektion selbst wird dadurch nicht beeinträchtigt und die Linderung ist nur vorübergehend. Schließlich tritt der Alarm erneut auf, da das zugrunde liegende Problem weiterhin besteht. Vorübergehende Erleichterung vermittelt ein falsches Gefühl der Sicherheit. Durch die Identifizierung und Beseitigung des Hauptproblems werden nicht nur alle damit verbundenen unerwünschten Auswirkungen beseitigt, sondern auch deren erneutes Auftreten verhindert.

Reduzierte Wirksamkeit der Lösung

Mit der Zeit, wenn sich die Umgebung verändert, lässt die Wirksamkeit der zuvor optimalen Lösung nach. Wie Goldratt es ausdrückt: „Die heutige Entscheidung von gestern wird zu einer historischen Kuriosität („Ist das nicht seltsam! Warum glauben Sie, dass sie es überhaupt getan haben?“).“ Um die Wirksamkeit (und Effizienz) zu aktualisieren und aufrechtzuerhalten, ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess erforderlich Entscheidung getroffen. Trägheit ist der schlimmste Feind der kontinuierlichen Verbesserung. Der Ansatz „Wir haben dieses Problem gelöst – es hat keinen Sinn, noch einmal darauf zurückzukommen“ ist ein klares Beispiel für die Trägheit in den Köpfen von Managern.

Physische und organisatorische Einschränkungen

Die meisten Einschränkungen, denen wir in unseren Systemen begegnen, haben eher organisatorische als physische Ursachen. Körperliche Einschränkungen lassen sich relativ leicht erkennen und beheben. Organisatorische (oder verfahrenstechnische) Einschränkungen sind in der Regel schwieriger zu erkennen und zu beseitigen, aber ihre Beseitigung führt in der Regel zu spürbareren und bedeutungsvolleren Veränderungen als die Beseitigung physischer Einschränkungen.

Organisationen müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter nicht zu Verfahrensgefangenen werden. Es gibt immer mehr Anleitungen, aber immer weniger Ideen. Fast jede seriöse Organisation verfügt über eine Reihe veralteter Verfahren, um längst vergessene Ziele zu erreichen.

John Gardner

Ideen sind KEINE Lösungen

Die besten Ideen der Welt erreichen ihr Potenzial erst dann, wenn sie umgesetzt werden. Und die besten Ideen scheitern gerade an der Umsetzung.

Fünf Leitschritte der CBT

Hier beginnt der präskriptive Teil der Theorie der Beschränkungen. Goldratt hat fünf aufeinanderfolgende Schritte entwickelt, um die Bemühungen genau auf das zu konzentrieren, was eine möglichst schnelle Reorganisation des gesamten Systems ermöglicht.

Ende des Einleitungsfragments.

Die Theory of Constraints (TOC) wurde von E. Goldratt entwickelt. Es betrachtet die Organisation als ein System von Ressourcen, die durch Prozesse miteinander verbunden sind, deren Zusammenspiel darauf abzielen sollte, das Ziel der Organisation zu erreichen – Geld zu verdienen. Angebot, Produktion und Vertrieb werden als Glieder einer Kette betrachtet, in denen jeweils Probleme (Einschränkungen) auftreten können, die die Gesamteffizienz der Organisation verringern.

Eine Einschränkung ist etwas, das eine Organisation daran hindert, ihr Ziel zu erreichen. Bei der Verwaltung eines Produktionssystems können folgende Arten von Einschränkungen unterschieden werden:

Interne Einschränkungen im Zusammenhang mit einem Mangel an Produktionsressourcen: unzureichender Ressourcendurchsatz (Arbeitsplätze – Ausrüstung, Produktionsarbeiter, Einsteller usw.), Herstellungsfehler, schlechte Planung der Arbeitsplatzbelastung usw.;

Externe Restriktionen (Markt, Lieferanten, Managementmethoden). Der Markt bedeutet eine unzureichende Nachfrage nach dem Produkt. Die „Lieferanten“-Begrenzung kann sich in den hohen Kosten für Materialressourcen, dem Mangel an Lieferanten der notwendigen Rohstoffe, Materialien, Komponenten auf dem Markt und dem Angebot minderwertiger Produkte äußern; inakzeptable Lieferbedingungen, geringe Zuverlässigkeit des Lieferanten usw. Managementmethoden werden in Methoden zur Verwaltung der Beschaffung, Produktion und des Verkaufs von Produkten sowie in Methoden zur Wartung ausgedrückt Buchhaltung, verwendete Indikatoren zur Beurteilung der Effizienz von Produktionsprozessen.

Ein wichtiger Punkt in der Theorie der Zwänge ist das Verständnis der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, die im Produktionsprozess entstehen, der Einflussnahme Managemententscheidungen, täglich auf der Ebene der Verwaltung spezifischer Produktionsressourcen, auf den Endergebnissen der Arbeit. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die Kriterien festzulegen, nach denen Entscheidungen beurteilt werden, d. h. Indikatoren zur Beurteilung der Funktionsfähigkeit des Betriebssystems.

In der Theorie der Einschränkungen auf der operativen Ebene wird vorgeschlagen, drei Indikatoren zur Beurteilung der Richtigkeit getroffener Entscheidungen zu verwenden, die dem Ziel des „Geldverdienens“ entsprechen:

Produktivität ist die Rate, mit der das System Einnahmen durch Verkäufe generiert, d. h. Geld, das in das System gelangt. Wenn zudem etwas produziert, aber nicht verkauft wird, wird dies bei der Berechnung des Produktivitätsindikators nicht berücksichtigt;

Bei Lagerbeständen handelt es sich um im System „steckendes“ Geld, das in notwendige Einkäufe investiert wird, um Produktion und Verkauf sicherzustellen. Zu den Vorräten gehören Materialien, Komponenten, unfertige Erzeugnisse, Fertigwaren, Restwert Gebäude, Strukturen, Ausrüstung usw.

Betriebsaufwand- Geld, das das System verlässt und das das System ausgibt, um Lagerbestände in Produktivität umzuwandeln: Abschreibungskosten, Lohn Produktionsmitarbeiter, Transport- und Lagerkosten.

Um Geld zu verdienen, muss ein Unternehmen danach streben, die Produktivität zu steigern und gleichzeitig möglicherweise die Lagerbestände und Betriebskosten zu senken.

Das Grundprinzip eines erfolgreichen, auf Einschränkungen basierenden Managements ist die Ablehnung des traditionellen Ansatzes zur Verwaltung von Produktionssystemen, der darauf basiert, die Produktionskapazitäten auszugleichen und den Durchsatz jedes Elements des Systems (Arbeitszentrum) an die Nachfrage anzupassen. Unter einem Arbeitsplatz versteht man eine Gruppe ausgewogener Ressourcen – Maschinen und Arbeitskräfte mit entsprechenden Qualifikationen.

Die Hauptaufgabe von Produktionsleitern, um eine flexible Reaktion des Produktionssystems auf Nachfrageschwankungen sicherzustellen, sollte darin bestehen, den Produktfluss innerhalb des Systems auszugleichen und nicht die Kapazität innerhalb des Prozesses, d. h. Arbeitszentren. Das Produktionsmanagement basiert somit auf dem Prinzip der Optimierung des Produktionssystems des gesamten Unternehmens und der Übereinstimmung seiner Funktionsweise mit dem Hauptziel und nicht auf der Optimierung der Funktionsweise einzelner Produktionseinheiten. Es macht keinen Sinn, die Leistung einzelner Ressourcen (Arbeitsplätze) isoliert von anderen Ressourcen zu bewerten.

Zu Managementzwecken werden alle Ressourcen des Produktionssystems in drei Gruppen eingeteilt: 1) Ressourcen mit unzureichender Kapazität oder „Engpässen“; 2) überschüssige Energieressourcen (kein Engpass); 3) kapazitätsbeschränkte Ressource.

Ein „Engpass“ einer leistungsschwachen Ressource ist eine Ressource, deren Durchsatz geringer ist als der Bedarf dafür, d. h. Es besteht eine geringere Marktnachfrage nach den mit seiner Hilfe hergestellten Produkten. Eine solche Ressource muss kontinuierlich funktionieren.

Eine Ressource mit Überkapazität ist eine Ressource, deren Kapazität den Bedarf (mehr als die Marktnachfrage) übersteigt. Diese Ressource wird nicht vollständig genutzt und befindet sich im Leerlauf. Es macht keinen Sinn, sich mit der Ausfallzeit einer redundanten Ressource auseinanderzusetzen.

Eine Ressource mit begrenzter Kapazität ist eine Ressource, deren Kapazität praktisch ihrem Bedarf (Marktnachfrage) entspricht und die, sofern ihre Arbeit nicht klar geplant ist, zu einer unzureichenden Ressource werden kann, d.h. "Engpass".

Kontrolle Betriebssystem Gemäß der Constraint-Theorie handelt es sich um einen sich zyklisch wiederholenden Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (Abb. 32).

Reis. 32. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Es besteht aus fünf Phasen:

1. Identifizieren von Systemengpässen.

2. Ermittlung von Möglichkeiten zur effektivsten Ausnutzung von Engpässen.

3. Verwendung eines Engpasses als Mittel zur Flusskontrolle.

4. Erhöhung der Kapazität von Engpässen.

5. Kehren Sie zu Stufe 1 zurück, wenn die Einschränkung nicht verschwindet. Gleichzeitig darf die Trägheit (die alten Kontrollmethoden, die in den Stufen 2 und 3 angewendet wurden) nicht zu einer neuen Einschränkung des Systems werden.

Mögliche Möglichkeiten zur Behebung interner Engpässe sind:

Durch eine Ressource (Arbeitsplatz) nur die Aktionen ausführen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erforderlich sind, um einen Auftrag zur Herstellung bestimmter Produkte zu erfüllen;

Optimierung der Ressourcenarbeitsplanung und Beseitigung von Mängeln;

Erhöhung der Betriebszeit einer Ressource, Verlagerung eines Teils der Arbeit auf andere Ressourcen durch Outsourcing;

Verbesserung der Werkzeuge und Einsatz qualifizierterer Arbeitskräfte;

Minimierung der Gerätewechselzeit;

Erhöhung der Losgrößen, Vermeidung von Ausfallzeiten und Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Wartung;

Änderung des technologischen Weges;

Verkaufsförderung derjenigen Produkte, bei denen der Gewinn pro Betriebszeit aufgrund der Ressourcenknappheit größer ist.

Mögliche Möglichkeiten zur Lösung externer Einschränkungen sind:

a) nach Lieferant:

Sorgfältiger Umgang mit Materialien, Beseitigung von Mängeln;

Verhandlungen mit Lieferanten, „Schulung“ von Lieferanten und Integration mit ihnen;

Förderung des Verkaufs derjenigen Produkte, bei denen der Gewinn pro Materialeinheit größer ist;

Organisation der eigenen Produktion von Komponenten;

b) nach Markt:

Nach „Schlüsselerfolgsfaktoren“ suchen und die Anstrengungen darauf konzentrieren, diese zu erreichen:

o Verkürzung der Dauer des Kundendienstzyklus;

o unbedingte termingerechte Erfüllung von Aufträgen;

o Verbesserung der Produktqualität;

o Erweiterung der funktionalen Qualitäten von Produkten usw.

c) Managementmethoden:

Änderungen der Leistungsbewertungsindikatoren von Produktionsabteilungen und Arbeitsplätzen;

Veränderte Ansätze zur Personalmotivation;

Produktionskultur im Wandel.

Jedes Mal, wenn Sie alle Phasen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durchlaufen, kann sich die Lage der Engpässe ändern. Wenn Engpässe beispielsweise zunächst im Produktionsprozess konzentriert sind, können sie sich anschließend in die externe Umgebung verlagern (wodurch die Marktnachfrage eingeschränkt wird) und dann in den Produktionsprozess zurückkehren. Darüber hinaus können sich bei Aufhebung der Einschränkung die Bedingungen, unter denen das Produktionssystem arbeitet, so ändern, dass die Entwicklung völlig neuer Managementansätze erforderlich wird, die den veränderten Umständen entsprechen. Dies ist die Essenz des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Zur Steuerung des Produktionsflusses müssen Kontrollpunkte definiert werden. Wenn es beispielsweise in einem Produktionssystem einen Engpassarbeitsplatz (DC 2) gibt, dann ist dieser der beste Kontrollpunkt und wird „Trommel“ genannt, weil er den Rhythmus für die Steuerung des gesamten Systems vorgibt (Abb. 33). .

Der Engpass muss jederzeit in Betrieb sein und sicherstellen, dass sein Durchsatz der Marktnachfrage nach dem Produkt entspricht. Um Arbeitsunterbrechungen im Zusammenhang mit möglichen Ausfällen früherer Arbeitsplätze zu vermeiden, ist es notwendig, davor Reservebestände an unfertigen Produkten anzulegen, d.h. Zeitpuffer oder Puffer. Um die Anhäufung von Überbeständen zu vermeiden und das Produktvolumen zu koordinieren, ist es notwendig, eine Informationsverbindung zu vorherigen Gliedern der Produktionskette, Arbeitsplätzen oder einem Lager herzustellen, das die Produktion mit Materialressourcen versorgt. Diese Verbindung wird „Seil“ genannt. Wenn es keine Engpässe im System gibt, wird eine Ressource mit begrenzter Kapazität als „Trommel“ verwendet. In diesem Fall ist es möglich, einen Vorrat („Puffer“) an Fertigprodukten anzulegen, und das „Seil“ soll sicherstellen, dass die von der „Trommel“ produzierte Produktmenge der Nachfrage entspricht.

Reis. 33. Trommel-Stoßdämpfer-Seilkontrollsystem

E. Goldratt formulierte die Grundregeln für die Verwaltung jedes Betriebssystems:

Es ist notwendig, den Durchfluss im Verhältnis zur Nachfrage und nicht zur Leistung auszugleichen;

Für jede Ressource ohne Engpass wird der Aktivitätsgrad, der dem System zugute kommt, nicht durch die individuellen Fähigkeiten der Ressource bestimmt, sondern durch eine für das System geeignete Einschränkung Dritter.

Eine Stunde, die durch einen Engpass verloren geht, ist eine Stunde, die das System als Ganzes verliert, und eine Stunde, die in einer redundanten Ressource eingespart wird, ist eine Fata Morgana;

Die Transfer-(Transport-)Charge muss nicht gleich der verarbeiteten Charge (gleich dem Auftragsvolumen) sein, ihre Größe sollte sich während des Produktionsprozesses nicht ändern;

Prioritäten sollten erst nach Prüfung der Systembeschränkungen festgelegt werden.

Um das Verständnis der in Produktionssystemen bestehenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu erleichtern, entwickelte Goldratt die Mehrwertsteuerklassifikation, nach der jedes Industrieunternehmen je nach Konfiguration der Produktionsprozesse einem von drei Typen angehört – A, V, T oder eine Kombination davon (Abb. 34).

Typ-V-Unternehmen zeichnen sich durch eine kleine Menge an Rohstoffen aus, die im Produktionsprozess in eine deutlich größere Anzahl von Endprodukten umgewandelt werden. Zum Beispiel Ölraffination, Papierproduktion, Milchverarbeitung, Stahlproduktion.

In Unternehmen des Typs A wird eine kleine Menge Endprodukte aus vielen Arten materieller Ressourcen hergestellt. Zum Beispiel Maschinenbau.

Reis. 34. Mehrwertsteuerklassifizierung

Typ-T-Unternehmen zeichnen sich durch zwei Produktionsstufen aus: die Herstellung von Grundkomponenten und die Montage, bei der Komponenten in verschiedenen Kombinationen kombiniert werden, d.h. in eine Vielzahl von Endprodukten. Zum Beispiel die Produktion von Haushaltsgeräten.

Die vorgeschlagene Klassifizierung ermöglicht es Ihnen, die Ursache von Problemen in der Produktion schnell und genau zu diagnostizieren und Empfehlungen zu deren Behebung zu entwickeln. So zeichnen sich Unternehmen vom Typ V durch Überbestände aus, Typ A – schwebende „Engpässe“ und Typ T – die Verwendung von Komponenten aus einem Auftrag, um eine Reserve für einen anderen zu bilden.

Die Praxis der Anwendung der Constraint-Theorie hat gezeigt, dass viele der internen Einschränkungen innerhalb eines Zeitraums von einem bis sechs Monaten nach Beginn der Implementierung der Methode beseitigt werden. Die Beseitigung von Engpässen erfordert im Allgemeinen keine nennenswerten Investitionen, da Engpässe in der Regel durch eine verbesserte Produktionsplanung unter Einsatz optimierter Produktionstechnologien beseitigt werden. Oft ist die Haupteinschränkung das Verhindern effizientes Arbeiten Produktionssysteme sind traditionelle Managementansätze. Die auf Einschränkungen basierende Managementmethode kann in jeder Organisation angewendet werden, auch im nicht-produktionsbezogenen Bereich.

Einschränkungen und Unbegrenzungen

Beispiel aus dem Fertigungsbereich

In Abb. 1.4 zeigt ein Beispiel mit einer Schaltung. Es handelt sich um ein einfaches Produktionssystem, bei dem Rohstoffe fünf Stufen durchlaufen, um zu fertigen Produkten zu werden. Jede Stufe ist ein Glied in der Produktionskette. Ziel des Systems ist es, mit dem Verkauf von Produkten möglichst viel Geld zu verdienen. Phasen zeichnen sich durch ein bestimmtes Produktivitätsniveau pro Tag aus. Die Marktnachfrage beträgt 15 Einheiten pro Tag.

Zusammenhang zwischen Einschränkungen und Qualitätsverbesserungsprozessen

Deming entwickelte 14 Punkte einer Art „Qualitäts-Roadmap“. Die meisten anderen Theorien, die auf dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung basieren, bieten ähnliche Empfehlungen für den Erfolg. In Absatz 14 heißt es: „... handeln, um Veränderungen herbeizuführen.“ Und Deming entwickelt diese Position weiter und fordert Organisationen auf, jeden Mitarbeiter einzubeziehen, jedem eine neue Philosophie beizubringen, eine „kritische Masse“ von Gleichgesinnten zu schaffen und Initiativgruppen zu bilden – Teams zur Verbesserung von Systemen und Prozessen.

Veränderungen lassen sich nicht vermeiden. Entweder verbessert man sich oder man verschlechtert sich.

Unbekannte Quelle

Veränderung und die Theorie der Beschränkungen

● Was soll geändert werden? (Was ist die Einschränkung?);

● Was soll geändert werden? (Was tun mit der Einschränkung?);

William Detmer

Goldratts Constraint-Theorie. Systematischer Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung

Gewidmet Mary Detmer, die fast jedes große historische Ereignis des 20. Jahrhunderts miterlebte, aber vielleicht nicht glaubte, dass sie die Veröffentlichung dieses Buches jemals erleben würde

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Vorwort zur russischen Ausgabe

Tun Sie mindestens einmal etwas, woran niemand glaubt, und Sie werden sich nicht länger von der Meinung anderer über die Unerreichbarkeit irgendwelcher Höhen stören lassen.

James Cook

Wir freuen uns, Ihnen die erste russische Übersetzung von William Detmers Buch „Goldratt's Theory of Constraints“ präsentieren zu können. Heutzutage bieten Buchhandlungen und Online-Kataloge überwiegend theoretische Werke an, die sich mit der Philosophie von Geschäftsprozessen befassen. Die verbleibenden realen und virtuellen Bücherregale sind gefüllt mit Büchern, die die Praxis bereits umgesetzter Transformationen untersuchen. Dieses Buch gehört keiner der beiden Gruppen an, was an sich schon bemerkenswert ist.

Bisher herrschte in Russland eine große Distanz zwischen der Theorie der Zwänge und ihrer praktischen Umsetzung. Davon sind bereits diejenigen überzeugt, die versucht haben, es im Management anzuwenden. Industrieunternehmen Postulate des Begründers der Theorie, Elia Goldratt. Sein Nachfolger William Detmer entwickelt die Theorie der Beschränkungen und stellt in dem Buch ein reichhaltiges logisches Toolkit vor, das sich in der Praxis weltweit führender Unternehmen bewährt hat. Es basiert auf einem systematischen Ansatz – nicht nur auf der Suche nach optimalen Geschäftslösungen, sondern auf dem gesamten Denkprozess.

Dieses Buch ist eine Art „Leitfaden zur Diagnose und Bewältigung von Konflikten“. Der Ausgangspunkt für das Verständnis der Theorie der Beschränkungen besteht darin, den Konflikt, der allen Inkonsistenzen zugrunde liegt, richtig zu identifizieren. Auf dieser Grundlage schlägt der Autor vor, die Produktion auf Einschränkungen hin zu diagnostizieren und zu bestimmen, wie die Einschränkungen ausgenutzt werden können der beste Weg, wie Sie Abläufe synchronisieren und letztendlich die Rentabilität Ihres Unternehmens steigern können. Es werden nicht nur Geschäftsprozesse detailliert analysiert, sondern auch Urteile über sie: Um ihre Legitimität zu überprüfen, schlägt der Autor eine Reihe von Kategorien vor.

Spezielle Werkzeuge des Denkprozesses helfen Ihnen, die Gegenwart zu bewerten und die Zukunft zu modellieren – die sogenannten Realitätsbäume, anhand derer Sie die richtigen Antworten auf die Fragen „Was ändern?“, „Wozu ändern?“ finden. „Wie kann ich Änderungen vornehmen?“. Besonders wichtig ist, dass die schematische Darstellung des Materials dabei hilft, Wissen zu erfassen, Funktionen klar zu verteilen und den Umfang der Transformationen zu skizzieren.

Dieses Werk ist nicht dazu gedacht, eifrig am Stück gelesen zu werden. Nachdem Sie es einmal durchgeblättert haben, kehren Sie immer wieder zu seinen Seiten zurück und jedes Mal werden die Muster Ihrer Argumentation immer deutlicher. Indem Sie Ihre Geschäftsprozesse anhand dieses Buches einer detaillierten Analyse unterziehen, machen Sie den gesunden Menschenverstand zu Ihrem zuverlässigen Verbündeten. Schließlich ist das Gefühl, dass alle Ihre Handlungen dem gesunden Menschenverstand entsprechen, wie der Begründer der Begrenzungstheorie, Elia Goldratt, einmal bemerkte, „die höchste Belohnung für die richtige Kette logischen Denkens“. Beeilen Sie sich mit der Veränderung, aber überstürzen Sie die Veränderung nicht!

Ilya Panteleev, Generaldirektor des AND-Projekts

Constrainttheorie als Werkzeug zur Arbeit mit Wissen

Herr, gib jedem, was er nicht hat.

Gib einem weisen Mann einen Kopf ...

Bulat Okudzhava

Die meisten Manager kennen das Gefühl, wenn sie an der Grenze ihrer intellektuellen Leistungsfähigkeit stehen und angesichts der Komplexität eines Problems fast körperlich spüren, wie wütend, aber gleichzeitig fast vergeblich, die Räder der Denkmaschine drehen . Positionierung in einem neuen Markt, Einführung eines neuen Produkts, Beherrschung einer unerprobten Technologie, Versuch, Kosten zu senken, ohne auf Qualität zu verzichten, Planung der Ressourcenbelastung unter Bedingungen hoher Nachfrageschwankungen – in all diesen Situationen gibt es keine eindeutig richtige Lösung.

„Hohe wissenschaftliche Erkenntnisse“, die von anerkannten Autoritäten geheiligt werden, erweisen sich angesichts der Realität oft als zu grobes, vereinfachtes Modell. Daher kommt es häufig vor, dass die Empfehlungen professioneller Berater, anstatt das Unternehmenswachstum zu fördern, zu einer Verschlechterung des Geschäftszustands führen.

Die Industriegesellschaft und das Zeitalter der Technik verschafften der Welt eine relative Bedeutung wirtschaftliche Sicherheit und Stabilität hat uns vor vielen Vorurteilen bewahrt, aber auch eine Reihe neuer gefährlicher Missverständnisse mit sich gebracht. Einer davon ist der Glaube an die Kraft und Allmacht des menschlichen Geistes, ausgestattet mit wissenschaftlichen Erkenntnissen. Leider gibt es in vielen Bereichen menschlichen Handelns und insbesondere im Bereich des Systemmanagements keine ausreichende Grundlage für diese Annahme.

Der russische Soziologe Alexander Oslon verwendet die Metapher „einen Ozean von Theorien“, wenn er über den Wissensbestand spricht, auf den Menschen im Alltags- und Berufsleben angewiesen sind. Und in diesem Ozean gibt es äußerst seltene Inseln wissenschaftliches Wissen, basierend auf logisch überprüfbaren und reproduzierbaren Fakten. Wenn wir von dem Wissen sprechen, das wir im Alltag nutzen, dann handelt es sich meist um praktisch unstrukturiertes, alltägliches Wissen in Form naiver Theorien, die „den Charakter von im Gedächtnis gespeicherten Algorithmen zur Erzeugung von Urteilen/Handlungen zu einem bestimmten Anlass haben, a.“ Art von Rezepten, die in der entsprechenden Situation funktionieren und nebenbei auch Mechanismen zum Erkennen solcher Situationen beinhalten.“ Professionelles Wissen nimmt in diesem Ozean eine gewisse Zwischenstellung ein. Expertenwissen ist „konzentrierte Versuch-und-Irrtum-Erfahrung“, das in bestimmten Geschäftssituationen einigermaßen wissenschaftlich und effektiv sein soll. Doch je nach Kontext, der Unbestimmtheit der Ausgangsprämissen und den Grenzen der Anwendbarkeit liegen professionelle Ansätze in vielen Fällen recht nahe an naiven Theorien.

Die bloße Tatsache der unzureichenden wissenschaftlichen Validität von Expertenansätzen bedeutet nicht, dass wir sie mit Verachtung behandeln sollten. Wie Fachleute auf einem dieser Gebiete sagen: „Die Statuten sind mit Blut geschrieben.“ Professionelles Wissen wird immer eine große Rolle für das Überleben der Menschheit spielen.

Es ist nur wichtig, sich an die grundlegenden Einschränkungen seiner Anwendung zu erinnern und nicht zu vergessen, dass jedes Modell nur in einem bestimmten Kontext funktioniert. Wie Kozma Prutkov sagte: „Ein Spezialist ist wie Kaugummi – seine Vollständigkeit ist einseitig.“ Versuche, Fachwissen zu verabsolutieren, insbesondere im Management „lebender“ – sozialer und natürlicher – Systeme, gedankenloses Kopieren idealer Modelle, blindes Festhalten an bewährten Rezepten führen zu Krisen, Konflikten und schränken Entwicklungsmöglichkeiten ein. In der Geschichte unseres Landes gab es viele Versuche, Natur und Gesellschaft zu verändern, die mit schrecklichen, irreversiblen Verlusten verbunden waren Umfeld, das Leid der Menschen.

In Bezug auf den Bereich des Organisationsmanagements wies einer der herausragenden Denker, der Reformator des modernen Managements, Edwards Deming, auf die Gefahr eines solchen einseitigen Ansatzes hin und nannte ihn den „buchhalterischen Ansatz des Managements“. Deming kritisierte Organisationen, die sich nur um die Endergebnisse der Unternehmensarbeit kümmerten, also ausschließlich wirtschaftliche Indikatoren, die die Interessen der Eigentümer widerspiegelten. Dieser Ansatz führt typischerweise zum Verlust des Kundenkontakts und beeinträchtigt die langfristigen Aussichten des Unternehmens. Ironischerweise lösten einige übermäßig eifrige Anhänger der Qualitätsmanagementtheorie, die die Vision der Organisation als ein auf den Markt ausgerichtetes System von Prozessen verabsolutierten, eine Welle gedankenlosen Reengineerings aus. Ein oberflächliches Verständnis des Prinzips der Kundenorientierung, seine Umsetzung durch die Methode der „Lichtung“ im lebenden Organismus des Unternehmens, die Entlassung entlassener Arbeitskräfte, hat viele negative Konsequenzen: das Unternehmen als selbstorganisierendes Sozialunternehmen Die Gemeinschaft wird zerstört, das Vertrauen verschwindet und die Mitarbeiter, die nach der Transformation „überlebt“ haben, werden demoralisiert. Letztlich sind die Verlierer die Initiatoren des Wandels – Manager und Eigentümer.

Modernes System Die Ausbildung von Führungskräften trägt zur Festigung vereinfachter Organisationsmodelle bei. Diese Modelle vermitteln ein trügerisches Gefühl der Einfachheit, verankern sich im Geist, bestimmen die Art und Weise der Wahrnehmung und bieten stereotype Lösungen. Deming zufolge reduziert sich das traditionelle Management im Wesentlichen „auf die einfachsten, reflexiven Handlungen“. Denn wie sonst lässt sich die Begeisterung für Personalabbau als einzige Überlebensmöglichkeit erklären, die in amerikanischen Unternehmen so beliebt ist? Es scheint, dass nicht einmal fünf Jahre vergehen, ohne dass ein großes Unternehmen eine weitere Entlassung ankündigt. Das Gleiche gilt für die meisten Personalmotivationssysteme, die auf veralteten, mechanistischen Interpretationen der menschlichen Natur basieren.