Entwicklung eines Bonussystems. Perfektes Belohnungssystem. Auswahl der Schlüsselkriterien

Das Prämiensystem in unserem Unternehmen beinhaltet sowohl kollektive als auch individuelle Prämien. Ich möchte auf die Bonusstruktur eingehen (Tabelle 1). Heute verwenden wir:

• Bonusbelohnung;
• Prämien für das Erreichen von Schlüsselindikatoren;
• individuelle Belohnung.

Tab. 1. Die Struktur des Bonussystems

• Grad der Zielerfüllung: Unternehmen, Bereich, Person;
• der Grad des Einflusses der Position auf die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens (je niedriger der Status des Mitarbeiters ist, desto mehr hängt die Vergütung von seinem persönlichen Einsatz ab, je höher der Status, desto mehr die Vergütung hängt vom Erfolg des Teams als Ganzes ab).

Tab. 2. Bonusverteilungsmatrix

• KPI des Unternehmens (Umsatz, Rentabilität, Nettogewinn);
• KPIs einzelner Geschäftsprozesse (strategisches Management, kontinuierliche Verbesserung etc.);
• Abteilungs-KPIs (Auswirkung auf Geschäftsprozessergebnisse, Abteilungsleistung, Kundenzufriedenheit) und
• KPI Mitarbeiter (Beitrag zum Ergebnis der Einheit, Kompetenzen, Leistung, Qualität).

Reis. 1. Technologie zur Bildung von Bonusindikatoren

• Erfüllung des Plans zur Freigabe von Produkten aus eigener Produktion - in Form von Sachleistungen;
• Qualitätsbewertung - in Punkten (einschließlich Einheiten, die sich mit industrieller Zusammenarbeit befassen);
• Wachstum der Arbeitsproduktivität.

• Einhaltung von Fristen zur Stellenbesetzung;
• Bindung von neu eingestelltem Personal;
• Erfüllung des geplanten Fluktuationsindikators;
• Implementierung des Personaloptimierungsprogramms;
• Umsetzung des Zeitplans für die Entwicklung von Vorschriften;
• Umsetzung des Aktionsplans zur Umsetzung des Informationsunterstützungssystems;
• Anstieg der Zugriffe auf die Unternehmenswebsite (im Vergleich zum entsprechenden Vorjahreszeitraum);
• Beurteilung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen durch die Verbraucher.

Reis. 2. Personalverwaltungsdienst

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Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Russischen Föderation

Bundeshaushalt

Bildungseinrichtung

höhere Berufsausbildung

"STAATLICHE HOCHSCHULE FÜR MANAGEMENT"

Institut für Personalwirtschaft, Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation

Abteilung für Arbeitsökonomie und Management von Sozial- und Arbeitsbeziehungen

Ausbildungsrichtung: „Management“ 080200

Vollzeitausbildungsform

KURSPROJEKT

nach Disziplin

"PERSONALZAHLUNG"

zum Thema: "Entwicklung eines Bonussystems in Avto-VAZ"

Künstler: Malyshkina Victoria

Student des 3. Jahres, 1. Gruppe UTO

Moskau 2015

Einführung

1. Theoretischer Teil

2. Analytischer Teil

2.2 Analyse der Arbeitsressourcen der Produktion

2.2.1 Analyse des Zufriedenheitsgrades der Mitarbeiter mit einer anderen Seite der Arbeitstätigkeit (Leben) in der Organisation

2.3 Analyse und Bewertung des Inhalts und der Wirksamkeit des bestehenden Personalanreizsystems

2.4 Erkenntnisse aus der Analyse

3. Designteil

3.1 Entwicklung eines Bonussystems

3.1.1 Grundlegende Bestimmungen zur Einführung von Boni bei OAO AvtoVAZ

3.1.2 Berechnung der Abhängigkeitskoeffizienten des Mitarbeiterbonus von der Qualität der geleisteten Arbeit und dem Umfang der geleisteten Arbeit

3.1.3 Berechnung des Qualitätsfaktors der geleisteten Arbeit

3.1.4 Berechnung des Umsetzungskoeffizienten des Plans in der Produktion

3.2 Folgen der Einführung des Bonussystems bei OAO AvtoVAZ

Fazit

Verzeichnis der verwendeten Literatur

Einführung

Prämien für Führungskräfte

Mit dem Übergang zur Marktwirtschaft kommt es zu grundlegenden Veränderungen im Unternehmensführungssystem. Die Folge solcher Veränderungen sind neue Herangehensweisen an die Organisation und Qualität der Unternehmensführung sowie an Führungskräfte.

Bis vor kurzem fehlte dieses Konzept praktisch in der Managementpraxis, obwohl jede Organisation über ein Personalmanagement-Subsystem (HR-Abteilung) verfügte, zu dessen Aufgaben die Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, die Schulung und Umschulung von Personal usw. gehörten. Aber Personalabteilungen hatten in der Regel einen niedrigen organisatorischen Status, waren fachlich schwach.

Die gegenwärtige Phase der Wirtschaftsreformen in Russland ist dadurch gekennzeichnet, dass Unternehmen in einem Umfeld wachsender Anforderungen verschiedener gesellschaftlicher Gruppen agieren. Von besonderer Relevanz ist dabei die Schaffung eines effektiven Mitarbeiteranreizsystems.

Gegenstand dieser Arbeit ist das System der Arbeitsstimulation im Unternehmen JSC "AvtoVAZ".

Die Ziele der Kursgestaltung sind:

Konsolidierung theoretischer Kenntnisse und praktischer Fähigkeiten bei der Untersuchung der Arbeitsmotivation des Personals, Entwurf von Systemen zur Stimulierung der Arbeit des Personals in einer Organisation, Verbesserung der Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter und der Organisation als Ganzes;

Vermittlung der Fähigkeiten des Studenten zur selbstständigen Arbeit bei der Durchführung von Forschungsarbeiten im Bereich der Motivation und Stimulierung der Personalarbeit;

Vermittlung von Methoden der analytischen und praktischen Arbeit im Bereich der Lohnentwicklung und -verbesserung;

Vorbereitung auf die selbstständige Bearbeitung einer Abschlussarbeit.

1. Theoretischer Teil

1.1 Begriffe der Personalverwaltung

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Produktions- und Personalmanagement zu einer Art professioneller Tätigkeit entwickelt, und Führungskräfte sind zu einem der massivsten Bestandteile der Belegschaft geworden. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die Steigerung der Managementeffizienz bei gleichzeitig beschleunigter Nutzung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, die umfassendere Nutzung der Humanressourcen zu einem entscheidenden Faktor für den Erfolg von Unternehmen im harten Wettbewerb geworden ist. Die Hauptfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit waren die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte, der Grad ihrer Motivation, Organisationsstrukturen und Arbeitsformen, die die Tätigkeit des Personaleinsatzes bestimmen.

Eine Intensivierung des Managements und eine Verbesserung der Qualität der Personalarbeit ist nur durch die Anwendung grundlegend neuer Ansätze in der Arbeit mit dem Personal und insbesondere mit den in der Führungsarbeit tätigen Mitarbeitern möglich. Neue Ansätze in der Arbeit mit Menschen liegen in ihrer Komplexität, dem breiteren Einsatz von Planungselementen und dem Einsatz individueller Arbeitsformen. Eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens ist die Erhöhung der Mittel für die Personalarbeit.

Gegenwärtig beginnt eine soziale Orientierung in der Personalarbeit, eine Akzentverschiebung in der Personalpolitik hin zur Berücksichtigung der Interessen des Arbeitnehmers, die Steigerung der Arbeitsmotivation als Voraussetzung für seine Leistungssteigerung immer mehr an Bedeutung zu gewinnen. Neue wirtschaftliche Bedingungen erfordern nicht nur neue theoretische Prämissen, sondern auch eine neue Technologie für die Arbeit mit Personal. Zunächst einmal ist es eine Abkehr von der Spontaneität beim Lösen von Problemen, von ihrer „Selbstlösung“. Die Bildung, Entwicklung und Nutzung des Arbeitspotentials des Arbeitnehmers und des Personals des Unternehmens sollte zunehmend planmäßig erfolgen. Dabei nimmt die Rolle der Personalplanung und ihrer Informationsunterstützung zu.

Personalmanagement wird als Management von drei Elementen dargestellt, nämlich:

Personalmanagement,

Management der Arbeitsbedingungen,

Management sozialer Prozesse.

Das Personalmanagement umfasst die Bedarfsplanung, die Auswahl und Bildung einer Reserve, die Auswahl und Bewertung von Kandidaten für Stellen für die Reserve, die Festlegung von Gehältern und Leistungen, die berufliche Anpassung, die Weiterbildung, die Entwicklung der Berufserfahrung, die interne Bewegung von Mitarbeitern und demnächst.

Das Management der Arbeitsbedingungen berührt Themen wie die Erstellung von Organisationsprojekten für Abteilungen und Arbeitsplätze; Entwicklung von Standards und Vorschriften für Tätigkeiten, Schaffung notwendiger Arbeitsbedingungen; Erstellung von Arbeitsplänen; Stellenbeschreibungen usw.

Die Aufgaben des Sozialmanagements sind: Planung und Durchführung von Maßnahmen zur Schaffung günstiger Arbeits- und Freizeitbedingungen, Gewährleistung der Chancengleichheit im Beruf; Aufbau einer Sozialpartnerschaft etc.

Der Erfolg des Unternehmens wird durch die darin beschäftigten Mitarbeiter sichergestellt, weshalb das moderne Konzept der Unternehmensführung die Auswahl einer Vielzahl von Funktionsbereichen der Managementtätigkeit beinhaltet, die mit der Verwaltung der Personalkomponente der Produktion verbunden sind - die Personal des Unternehmens.

Damit die Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag zu den Aktivitäten und der Entwicklung des Unternehmens leisten können, ist es notwendig, in Personal zu investieren.

Die größte Anzahl von Investitionen fällt auf die Zeit seiner Tätigkeit im Unternehmen. Es gibt im Wesentlichen zwei Möglichkeiten, in Personal zu investieren: Weiterbildung (Training) und ideelle Anreize. Es versteht sich, dass beide Methoden eine Reihe von Maßnahmen zur Stimulierung der Mitarbeiter umfassen.

1.2 Das Konzept der Arbeitsanreize

Mit der Entwicklung der unternehmerischen Tätigkeit erlangten die Unternehmen Freiheit bei der Lösung von Fragen der Organisation der Produktion und der Entlohnung der Arbeitnehmer. Der Zweck der Gewährung weitreichender Befugnisse für Unternehmen zur Lösung dieser Probleme bestand darin, Voraussetzungen für die Steigerung der Arbeitsproduktivität, die Verbesserung der Produktqualität und die Verbesserung des Vergütungsmechanismus zu schaffen, der die Arbeitnehmer für die Ergebnisse ihrer Arbeit interessieren könnte. Tatsächlich kam es vor, dass das alte System der Anreize für Arbeitnehmer als einheitliches System aufhörte und die erwartete Lohnreform nicht stattfand, was in vielerlei Hinsicht zum Verlust der Anreizfunktion des Lohns führte. Daher ist die Lösung des Problems der Steigerung der Produktion einheimischer Produkte und der Verbesserung ihrer Qualität nicht isoliert von der Lösung der Probleme der Stimulierung und Bewertung der Arbeit der Arbeitnehmer.

Der Begriff der Stimulation ist mit dem Begriff des Produktionsteams verbunden. Das Produktionsteam und jedes seiner Mitglieder sind die Objekte der Stimulation. Bei der Leitung eines Produktionsteams sollte das Hauptaugenmerk auf die Organisation des Arbeitsprozesses und die Motivation der Mitarbeiter gelegt werden. Der Organisation des Managements des Produktionsteams sollte eine klare Formulierung der ihm gegenüberstehenden Aufgaben vorausgehen, deren Hauptaufgaben die Herstellung von Produkten, Arbeiten, Dienstleistungen und die Umsetzung der sozialen und wirtschaftlichen Interessen der Mitarbeiter und der Interessen der sind Eigentum des Unternehmens auf der Grundlage des erhaltenen Gewinns, die Organisation von Anreizen für Mitarbeiter auf der Grundlage der Ergebnisse der geleisteten Arbeit.

Die Stimulation zielt darauf ab, das Volumen zu erhöhen, das Sortiment zu erweitern, das technische Niveau und die Qualität der Produkte unter Berücksichtigung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts zu verbessern. Effiziente und qualitativ hochwertige Arbeit wiederum führt zu einer Reduzierung der Kosten und einer Steigerung der Rentabilität der Produktion, was es ermöglicht, die Mitarbeiter zusätzlich finanziell zu entlohnen.

Wenn wir von Mitarbeiteranreizen sprechen, meinen wir alle Mitarbeiter des Unternehmens und nicht nur Produktionsarbeiter. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die Begriffe „Arbeitseffizienz“ und „Arbeitsproduktivität“ von Arbeitnehmern zu trennen. Die Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer wird nicht nur durch die Bemühungen des Arbeitnehmers selbst bestimmt, sondern hängt auch von anderen Gründen ab: der Einführung neuer Geräte und Technologien, der Verwendung neuer Arten von Rohstoffen und Materialien, der Einführung fortschrittlicherer Formen von Organisation von Produktion und Arbeit. Die Effektivität der Arbeit der Arbeiter hängt ganz von ihnen selbst ab, von ihren persönlichen Qualitäten und Fähigkeiten, wenn alle anderen Dinge gleich sind.

Heute ist es wichtig, die Rolle materieller Anreize im Unternehmen wiederherzustellen.

Daher ist die Stimulierung der Arbeitnehmer im Unternehmen eng mit der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation verbunden, zu der auch die Arbeitsrationierung gehört, die eine klare Definition des Umfangs der Arbeitspflichten des Arbeitnehmers und der von ihm geforderten qualitativen und quantitativen Arbeitsergebnisse darstellt .

Wenn man über die Stimulierung der Mitarbeiter spricht, muss man ein Konzept wie die Arbeitsmotivation berücksichtigen. Motivation wird durch zwei Konzepte definiert: Bedürfnis und Belohnung. Bedürfnisse sind primär und sekundär. Zu den primären gehören die physiologischen Bedürfnisse einer Person: Nahrung, Wasser, Kleidung, Wohnung, Ruhe usw. Sekundäre Bedürfnisse sind psychologischer Natur: Bedürfnisse nach Zuneigung, Respekt, Erfolg.

Die folgenden Methoden zur Motivation der Arbeitstätigkeit können unterschieden werden.

Bei der Stimulierung der Arbeit als Bereitstellung einer Vergütung für die Arbeit eines Arbeitnehmers, die er zur Befriedigung seiner Bedürfnisse verwendet, muss berücksichtigt werden, dass verschiedene Personen dieses Thema auf unterschiedliche Weise angehen und unterschiedliche Werte für sich definieren. Für eine Person mit hohem materiellem Wohlstand kann zusätzliche Zeit zum Ausruhen also wichtiger sein als zusätzliches Einkommen, das sie für Überstunden erhalten würde. Für viele Menschen, wie zum Beispiel Wissensarbeiter, werden der Respekt von Kollegen und ein interessanter Job wichtiger sein als das zusätzliche Geld, das er durch einen Wechsel in den Verkauf oder als Handelsvertreter bekommen könnte.

Auf dieser Grundlage kann es zwei Arten von Arbeitsentgelten geben: intern und extern.

Interne Belohnung ist die Freude, die eine Person durch die Arbeit, den Respekt von Kollegen und die Zugehörigkeit zu einem Team erhält.

Externe Belohnungen sind materielle Vorteile, beruflicher Aufstieg und eine Erhöhung des sozialen Status.

Daher muss der Manager bei der Stimulierung von Mitarbeitern, nicht nur materiell, die Bedürfnisse der Mitarbeiter identifizieren, damit die Bedürfnisse einer niedrigeren Ebene vor den Bedürfnissen einer höheren Ebene befriedigt werden.

Leider sind unter den modernen russischen Bedingungen die Arbeitsanreize, die das Gefühl der inneren Belohnung des Arbeitnehmers bilden, weitgehend verloren gegangen. Studien zeigen, dass die überwiegende Mehrheit der Arbeitnehmer den materiellen Faktor als den wichtigsten betrachtet und nur wenige von ihnen (hauptsächlich Führungskräfte) von der Notwendigkeit sprechen, Spaß an der Arbeit zu haben und sich wichtig zu fühlen.

Daher sollte natürlich eines der Ziele der Mitarbeiterförderung die Rückkehr des Interesses an der Arbeit sein, die Erziehung zur gemeinsamen Sache im Team.

Bei der Behandlung von Fragen der Mitarbeiteranreize ist von den Prioritäten bei der Mitarbeitermotivation auszugehen. Auf verschiedenen Ebenen der sozioökonomischen Entwicklung der Gesellschaft sind auch die Arten der Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer unterschiedlich. Mit einem gewissen materiellen Wohlergehen in der Gesellschaft, einem Wohlstandsniveau, das nicht nur die Befriedigung primärer Bedürfnisse ermöglicht, haben die Arbeitnehmer eine erhöhte Motivation, dafür zu sorgen, dass die Arbeit ihnen Zufriedenheit bringt, für sie und die Gesellschaft von Bedeutung ist. Unter den Bedingungen einer instabilen wirtschaftlichen Situation steht die Befriedigung der Grundbedürfnisse, der Wunsch, den Lebensunterhalt zu verdienen, an erster Stelle.

So sind in Russland etwa 60 % der Arbeitnehmer der Meinung, dass der Hauptanreiz zur Arbeit darin besteht, die notwendigen Mittel für den Lebensunterhalt zu beschaffen. Und nur etwa 20 % stellen die Zufriedenheit mit der Arbeit, mit ihrer gesellschaftlichen Bedeutung, unabhängig von der Höhe des Entgelts, an erste Stelle. Dementsprechend sollte bei der Schaffung eines Anreizsystems in einem Unternehmen die Grundlage für seine Schaffung auf den Arten der Arbeitsmotivation basieren, die gegenüber anderen Arten vorherrschen. In der heutigen russischen Situation ist dies ein materieller Faktor als Existenzgrundlage.

Darüber hinaus ist es wichtig zu wissen, wie sich die Arbeitsmotivation auf einzelne Gruppen von Arbeitnehmern verteilt. Auf dieser Grundlage ist es notwendig, unterschiedliche Vergütungs- und Anreizsysteme für ihre Effizienz und Qualität im Allgemeinen für Gruppen von Arbeitnehmern zu etablieren.

Daher legen die Unternehmensleiter mehr Wert auf die Bedeutung der geleisteten Arbeit, auf die Befriedigung durch die Arbeitstätigkeit (etwa 40%) und einen kleineren Teil (etwa 35%) auf den materiellen Faktor. Die übrigen Gruppen von Arbeitnehmern stellen in erster Linie die Motivation zur Erlangung des Lebensunterhalts. Es ist erwähnenswert, dass mit einer Verringerung des Status der Arbeitnehmer ihre Anforderungen an die Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und des Bewusstseins für die Bedeutung ihrer Aktivitäten auf fast Null reduziert werden.

Beispielsweise stellen unter den Leitern der Strukturabteilungen von Unternehmen etwa 45% materielle Vorteile und etwa 30% Zufriedenheit mit der Arbeit an erster Stelle, unter Facharbeitern in der Stadt 70 bzw. 10% in ländlichen Gebieten - 65 und 15% unter den ungelernten Arbeitern in der Stadt bzw. 60 und 5%, in ländlichen Gebieten - 65 und 5%.

Solche Unterschiede in der Art der Arbeitsmotive sind leicht zu erklären: Unternehmensleiter und mittlere Manager sind in der Regel materiell wohlhabend, sie haben keine Lohnverzögerungen, sie denken nicht darüber nach, wie sie sich und ihre Familien ernähren sollen. Dies erklärt ihr Bedürfnis nach Arbeitszufriedenheit. Während Angestellte und Arbeiter Probleme auf einer anderen Ebene haben - sie betrachten Löhne und arbeiten dementsprechend nur als Quelle des Lebensunterhalts.

Alle diese Daten zeigen, dass bei der Stimulierung von Mitarbeitern ein individueller Ansatz sowohl für Mitarbeiter mit unterschiedlichem sozialem und offiziellem Status als auch für einzelne Mitarbeiter innerhalb verschiedener Gruppen erforderlich ist.

Daher ist es unmöglich, Mitarbeiter angemessen zu stimulieren, ohne ihre Arbeitsmotivation zu berücksichtigen. Auf diesem Prinzip sollte das Anreizsystem aufgebaut sein, das flexibel sein und sich leicht in Bezug auf verschiedene Personalkategorien ändern kann, und nicht starr, das eine korrekte Bezahlung der Arbeit gemäß ihrer Effizienz und Qualität nicht zulässt und berücksichtigt alle immateriellen Arbeitsanreize berücksichtigen.

In der modernen Praxis verwenden viele Unternehmen zusätzliche Anreizmethoden. Zusätzliche Anreize sind:

wertvolle Geschenke;

moralische Ermutigung;

arbeitsfreie Tage, zusätzliche Feiertage;

durch Interesse angezogene Personalmittel;

Kapitalbeteiligung des Personals am Gewinn;

Verkauf von Unternehmensanteilen.

1.3 Die Rolle und Bedeutung des Arbeitsanreizprozesses

Heute werden Personalanreize in führenden westlichen Unternehmen als ein Element des Gesamtsystems der Arbeit mit Personal angesehen, das untrennbar damit und mit allen anderen Elementen des Systems verbunden ist. Dieser Ansatz legt nahe, dass der menschliche Faktor einer der bestimmenden Faktoren für den Erfolg einer Organisation in einem wettbewerbsorientierten Markt ist. Daher umfasst das Arbeitsprogramm mit dem Personal neben der Festlegung der Formen und Methoden zur Stimulierung der Mitarbeiter die Personalplanung, die qualitativ hochwertige Ausbildung des Personals, die Bildung von Indikatoren zur Bewertung von Arbeitsplätzen und Arbeitsergebnissen sowie die Ausbildung in der Fachrichtung und im Management für Führungskräfte und andere Bereiche der Personalarbeit .6

Die aktuelle Situation, in der die Löhne keine ihrer Funktionen erfüllen, deutet auf eine tiefe Krise im Bereich der Löhne in Russland hin. Dies wird durch Verzögerungen bei den Löhnen und das sich abzeichnende Ungleichgewicht bei den Löhnen verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern bestätigt.

Bei der Schaffung eines Anreizsystems sollte von den in der Managementtheorie entwickelten und in der Marktwirtschaft angewandten Prinzipien ausgegangen werden:

Komplexität;

Konsistenz;

Verordnung;

Spezialisierung;

Stabilität;

gezielte Kreativität.

Die Komplexität legt nahe, dass ein umfassender Ansatz erforderlich ist, der alle möglichen Faktoren berücksichtigt: organisatorische, rechtliche, technische, materielle, soziale, moralische und soziologische.

Organisatorische Faktoren sind die Festlegung einer bestimmten Arbeitsordnung, die Abgrenzung von Befugnissen, die Formulierung von Zielen und Zielen. Wie bereits erwähnt, legt die richtige Organisation des Produktionsprozesses den Grundstein für eine weitere effiziente und qualitativ hochwertige Arbeit.

Rechtliche Faktoren wirken eng mit organisatorischen Faktoren zusammen, die dazu dienen, die Einhaltung der Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers im Arbeitsprozess unter Berücksichtigung der ihm übertragenen Funktionen sicherzustellen. Dies ist notwendig für die ordnungsgemäße Organisation der Produktion und weitere faire Anreize.

Technische Gegebenheiten erfordern die Bereitstellung von Personal mit modernen Produktionsmitteln und Büroausstattung. Neben organisatorischen Aspekten sind diese Aspekte grundlegend für die Arbeit des Unternehmens.

Materielle Faktoren bestimmen bestimmte Formen materieller Anreize: Löhne, Prämien, Zulagen usw. und ihre Größe.

Soziale Faktoren umfassen die Steigerung des Interesses der Mitarbeiter durch die Bereitstellung verschiedener Sozialleistungen, die Bereitstellung von Sozialhilfe und die Beteiligung der Mitarbeiter an der Führung des Teams.

Moralische Faktoren stellen eine Reihe von Maßnahmen dar, deren Zweck darin besteht, ein positives moralisches Klima im Team, die richtige Auswahl und Platzierung von Personal sowie verschiedene Formen der moralischen Ermutigung sicherzustellen.

Physiologische Faktoren umfassen eine Reihe von Maßnahmen, die auf die Erhaltung der Gesundheit und die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter abzielen. Diese Tätigkeiten werden gemäß den sanitären, hygienischen, ergonomischen und ästhetischen Anforderungen durchgeführt, die die Normen für die Ausstattung der Arbeitsplätze und die Festlegung rationeller Arbeits- und Ruhesysteme enthalten. Physiologische Faktoren spielen bei der Verbesserung der Effizienz und Qualität der geleisteten Arbeit eine nicht weniger wichtige Rolle als andere.

Alle diese Faktoren sollten nicht einzeln angewendet werden, sondern in Kombination, was gute Ergebnisse garantiert. Dann wird eine deutliche Steigerung der Effizienz und Qualität der Arbeit Realität.

Das bereits im Namen enthaltene Prinzip der Komplexität bestimmt die Umsetzung dieser Aktivitäten nicht in Bezug auf einen oder mehrere Mitarbeiter, sondern in Bezug auf das gesamte Team des Unternehmens. Dieser Ansatz wird auf der Ebene des gesamten Unternehmens eine viel größere Wirkung erzielen.

Wenn das Prinzip der Komplexität die Schaffung eines Anreizsystems unter Berücksichtigung aller seiner Faktoren beinhaltet, dann beinhaltet das Prinzip der Konsistenz die Identifizierung und Beseitigung von Widersprüchen zwischen Faktoren, deren Verknüpfung miteinander. Dadurch kann ein Anreizsystem geschaffen werden, das durch die gegenseitige Abstimmung seiner Elemente in sich ausbalanciert ist und effektiv zum Wohle der Organisation wirken kann.

Ein Beispiel für Konsistenz kann ein System materieller und moralischer Anreize für Mitarbeiter sein, das auf den Ergebnissen der Qualitätskontrolle und Bewertung des Mitarbeiterbeitrags basiert, dh es besteht ein logischer Zusammenhang zwischen der Qualität und Effizienz der Arbeit und der anschließenden Vergütung.

Regulierung beinhaltet die Festlegung einer bestimmten Ordnung in Form von Anweisungen, Regeln, Vorschriften und die Kontrolle über deren Umsetzung. Dabei ist zu unterscheiden zwischen den Tätigkeitsbereichen der Mitarbeiter, die eine strikte Weisungsbefolgung erfordern, und den Bereichen, in denen der Mitarbeiter in seinem Handeln frei sein muss und die Initiative ergreifen kann. Bei der Schaffung eines Anreizsystems sollten die Regulierungsgegenstände die spezifischen Pflichten eines Mitarbeiters, die spezifischen Ergebnisse seiner Aktivitäten und die Arbeitskosten sein, dh jeder Mitarbeiter muss vollständig verstehen, was in seinen Pflichten enthalten ist und welche Ergebnisse erzielt werden von ihm erwartet. Darüber hinaus ist auch eine Regelung zur Bewertung der Abschlussarbeit erforderlich, dh die Kriterien, nach denen die Abschlussleistung des Arbeitnehmers bewertet wird, sollten klar festgelegt werden. Eine solche Regelung sollte jedoch Kreativität nicht ausschließen, die wiederum auch bei der späteren Vergütung des Arbeitnehmers berücksichtigt werden sollte.

Die Regelung des Inhalts der von den Mitarbeitern des Unternehmens ausgeführten Arbeit sollte die folgenden Aufgaben lösen:

Definition von Arbeiten und Vorgängen, die Mitarbeitern zugewiesen werden sollten;

Bereitstellung der Informationen für Mitarbeiter, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen;

Arbeits- und Betriebsverteilung zwischen den Abteilungen des Unternehmens nach dem Rationalitätsprinzip;

die Festlegung spezifischer Aufgabenbereiche für jeden Mitarbeiter entsprechend seiner Qualifikation und seinem Bildungsstand.

Die Regelung des Arbeitsinhalts dient der Steigerung der Effizienz der geleisteten Arbeit.

Unter dem Gesichtspunkt der Stimulierung der geleisteten Arbeit spielt die Regulierung der Ergebnisse der durchgeführten Arbeit eine sehr wichtige Rolle. Es enthält:

Festlegung einer Reihe von Indikatoren, die die Aktivitäten der Unternehmensbereiche und jeden Mitarbeiter einzeln charakterisieren, wobei der Beitrag der Bereiche und der einzelnen Mitarbeiter zum Gesamtergebnis der Unternehmenstätigkeit berücksichtigt wird;

Bestimmung einer quantitativen Bewertung für jeden der Indikatoren;

Schaffung eines gemeinsamen Systems zur Bewertung des Beitrags des Arbeitnehmers zur Erreichung der Gesamtleistungsergebnisse unter Berücksichtigung der Effizienz und Qualität der geleisteten Arbeit.

Daher können wir sagen, dass die Regulierung in Bezug auf Anreize eine sehr wichtige Rolle spielt und das Anreizsystem im Unternehmen strafft.

Spezialisierung ist die Zuordnung bestimmter Funktionen und Arbeiten zu den Unternehmensbereichen und einzelnen Mitarbeitern nach dem Rationalisierungsprinzip. Spezialisierung ist ein Anreiz, die Arbeitsproduktivität zu steigern, die Effizienz zu steigern und die Qualität der Arbeit zu verbessern.

Stabilität impliziert das Vorhandensein eines etablierten Teams, das Fehlen von Personalfluktuation, das Vorhandensein bestimmter Aufgaben und Funktionen, mit denen das Team konfrontiert ist, und die Reihenfolge, in der sie ausgeführt werden. Alle Änderungen, die in der Arbeit des Unternehmens auftreten, müssen erfolgen, ohne die normale Ausübung der Funktionen einer bestimmten Abteilung des Unternehmens oder eines bestimmten Mitarbeiters zu stören. Nur dann wird die Effizienz und Qualität der geleisteten Arbeit nicht beeinträchtigt.

Das Anreizsystem im Unternehmen soll zur Manifestation der Kreativität der Mitarbeiter beitragen. Dazu gehört die Schaffung neuer, fortschrittlicherer Produkte, Produktionstechnologien und Designs der verwendeten Ausrüstung oder Materialarten sowie die Suche nach neuen, effizienteren Lösungen im Bereich der Produktionsorganisation und des Produktionsmanagements.

Ausgehend von den Ergebnissen der schöpferischen Tätigkeit des Gesamtunternehmens, der Struktureinheit und jedes einzelnen Mitarbeiters werden materielle und ideelle Anreize gesetzt. Ein Mitarbeiter, der weiß, dass der von ihm unterbreitete Vorschlag ihm zusätzliche materielle und moralische Vorteile bringen wird, hat den Wunsch, kreativ zu denken. Besonders ernsthaft ist es notwendig, die Anregung des kreativen Prozesses in wissenschaftlichen und gestalterischen Teams anzugehen.

Bei der Organisation eines Anreizsystems in einem Unternehmen müssen die Lohnverhältnisse zwischen einfacher und komplexer Arbeit, zwischen Arbeitnehmern unterschiedlicher Qualifikation berücksichtigt werden.

Bei der Schaffung eines Anreizsystems in einem Unternehmen muss das Prinzip der Systemflexibilität eingehalten werden. Flexible Anreizsysteme erlauben es dem Unternehmer einerseits, dem Arbeitnehmer bestimmte Lohngarantien entsprechend seiner Erfahrung und fachlichen Kenntnisse zu geben, andererseits die Vergütung des Arbeitnehmers von seiner persönlichen Arbeitsleistung abhängig zu machen und auf die Ergebnisse des Unternehmens als Ganzes.

Flexible Anreizsysteme sind heute in Ländern mit entwickelten Volkswirtschaften weit verbreitet. Darüber hinaus manifestiert sich Flexibilität bei der Vergütung nicht nur in Form zusätzlicher individueller Lohnzuschläge. Das Angebot an flexiblen Zahlungen ist ziemlich breit. Dies sind individuelle Zulagen für Betriebszugehörigkeit, Erfahrung, Bildungsgrad usw., kollektive Prämiensysteme, die hauptsächlich für Arbeitnehmer bestimmt sind, Gewinnbeteiligungssysteme, die für Fach- und Führungskräfte bestimmt sind, und flexible Systeme von Sozialleistungen. Nur der Einsatz aller Formen von Anreizen, die für alle Mitarbeiter der Organisation gelten sollen, kann die gewünschte Wirkung erzielen.

Wie die Erfahrung zeigt, bestehen in russischen Unternehmen derzeit die Hauptprobleme im Mechanismus zur Stimulierung der Mitarbeiter:

unzureichende Flexibilität des Lohnbildungsmechanismus, seine Unfähigkeit, auf Änderungen in der Effizienz und Qualität der Arbeit eines einzelnen Arbeitnehmers zu reagieren;

das Fehlen jeglicher Bewertung oder eine voreingenommene Bewertung der individuellen Arbeitsindikatoren der Arbeitnehmer durch den Unternehmer;

Mangel an fairer Vergütung für Führungskräfte, Spezialisten und Mitarbeiter; das Vorhandensein unangemessener Verhältnisse in ihrer Vergütung;

negative Einstellung der Mitarbeiter zur Höhe der Vergütung ihrer Arbeit und zum bestehenden Vergütungssystem.

All diese Probleme, mit denen Unternehmen bei der Lösung von Lohnfragen konfrontiert sind, können mithilfe russischer und ausländischer Erfahrungen überwunden werden.

So wird der Mangel an Flexibilität bei der Vergütung durch die Einführung moderner Formen der Vergütung behoben, die von den Ergebnissen der Arbeitstätigkeit abhängen. Solche Formen sind flexible Vergütungssysteme, bei denen neben einem konstanten Teil des Einkommens ein variabler Teil in Form von Gewinnbeteiligungen, Kollektivprämien usw. vorhanden ist.

Das Ergebnis des Anreizsystems im Unternehmen soll eine Steigerung der Effizienz des Unternehmens sein, was wiederum durch eine Steigerung der Effizienz und Arbeitsqualität jedes Mitarbeiters des Unternehmens erreicht werden kann. Gleichzeitig muss sich der Unternehmer von der Notwendigkeit leiten lassen, hochqualifizierte Mitarbeiter für lange Zeit zu gewinnen und zu halten, die Arbeitsproduktivität zu steigern und die Qualität der Produkte zu verbessern, die Kapitalrendite zu steigern und nicht nur das Interesse der Mitarbeiter zu steigern am persönlichen Erfolg, sondern auch am Erfolg des gesamten Unternehmens und schließlich an der Anhebung des sozialen Status der Arbeitnehmer.

Daher werden sowohl materielle als auch immaterielle Formen von Mitarbeiteranreizen verwendet, darunter Löhne, verschiedene Gewinnbeteiligungssysteme, kollektive Bonussysteme, Lohnindividualisierung, moralische Anreize, Anreize für kreativ arbeitende Arbeitnehmer durch die Verwendung eines freien Arbeitszeitplans , Sozialleistungen für Arbeitnehmer.

In Bezug auf das Anreizsystem für Mitarbeiter müssen die Hauptanforderungen dafür hervorgehoben werden. Diese beinhalten:

Klarheit und Konkretheit des Anreizsystems insgesamt, Lohn- und Zusatzregelungen;

eine klare Aussage über die beruflichen Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters;

Schaffung eines Systems zur objektiven Bewertung von Mitarbeitern und Ausschluss von Subjektivität bei der Bewertung;

die Abhängigkeit der Lohnhöhe von der Komplexität und Verantwortung der Arbeit;

die Möglichkeit des unbegrenzten Lohnwachstums mit dem Wachstum der individuellen Ergebnisse des Arbeitnehmers;

Berücksichtigung der Bedeutung bestimmter Arbeiten für das Unternehmen bei der Vergütung;

gleiche Bezahlung für Mitarbeiter mit gleicher Komplexität und Verantwortung der in verschiedenen Unternehmensbereichen ausgeführten Arbeit (bezieht sich auf die Grundvergütung ohne Berücksichtigung zusätzlicher ergebnisabhängiger Zahlungen).

Daher muss bei der Schaffung eines Anreizsystems die gesamte Bandbreite der Fragen berücksichtigt werden, einschließlich der staatlichen Lohnregulierung.

1.4 Hauptmethoden der Wehenstimulation

Im Kontext des Übergangs zur Marktwirtschaft erfährt das Arbeitsanreizmanagementsystem einen signifikanten Wandel. Im Wesentlichen soll dieses System einen neuen Motivationsmechanismus für die Arbeitstätigkeit des Personals in Handelsunternehmen aller Eigentumsformen und organisatorischen und rechtlichen Tätigkeitsformen schaffen.

Das Hauptziel des Arbeitsanreizmanagements besteht darin, das Wachstum der Mitarbeitereinkommen und die Differenzierung ihrer Zahlungen gemäß dem Arbeitsbeitrag der einzelnen Mitarbeiter zum Gesamtergebnis des Handelsunternehmens sicherzustellen.

Die Verwaltung der Arbeitsanreize umfasst eine Reihe von nacheinander durchgeführten Arbeitsphasen:

1. Die Wahl der Lohnformen und -systeme ist die Anfangsphase der Organisation von Arbeitsanreizen für das Personal.

2. Der Aufbau eines Lohntarifsystems im Unternehmen ist ein wichtiger Schritt bei der Organisation von Arbeitsanreizen in Unternehmen, in denen Arbeitnehmer mit unterschiedlichen Qualifikationen beschäftigt sind und in denen erhebliche Unterschiede in der Komplexität der geleisteten Arbeit bestehen. Auslandserfahrungen zeigen, dass das Tarifsystem der Löhne von allen großen Handelsunternehmen entwickelt und angewandt wurde. Die Prinzipien seiner Konstruktion unterscheiden sich jedoch erheblich. Im Mittelpunkt der europäischen Praxis des Aufbaus eines Tarifsystems für Löhne in Handelsunternehmen steht das Prinzip der Differenzierung der Löhne (Sätze) in Abhängigkeit vom Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer; Amerikanisch - über die Komplexität der geleisteten Arbeit; Japanisch - von der Dienstzeit in diesem Unternehmen.

In unserer Praxis können in Handwerksbetrieben die sogenannten „flexiblen Tarifsysteme“ Verbreitung finden, die auf dem betrieblichen Mindestlohnniveau für Arbeitnehmer mit der niedrigsten Qualifikation basieren (dieser kann den staatlich festgelegten Mindestlohn bei übersteigen des Unternehmens) und die Systemkoeffizienten zur Erhöhung der tariflich gezahlten Löhne, wenn der Arbeitnehmer seine Qualifikationen verbessert (ein solches System von Qualifikationskoeffizienten kann aus dem staatlichen Tarifsystem entlehnt oder von einem Handelsunternehmen unabhängig entwickelt werden

3. Der Aufbau eines Systems zusätzlicher Anreize für bestimmte Aspekte der Arbeitstätigkeit von Arbeitnehmern soll die Arbeitsmotivation des Personals stärken. Dieses System verwendet verschiedene Formen - Prämien für die laufenden Ergebnisse der Wirtschaftstätigkeit; Zuschläge und Freibeträge; verschiedene einmalige Anreize für die Arbeitsergebnisse; Prämienzahlungen auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Jahres und andere (Sozialzahlungen an das Personal in ihren verschiedenen Formen sind in diesem System nicht enthalten, da sie nicht mit der Arbeitsstimulierung zusammenhängen).

Jedes Bonussystem enthält als obligatorische Elemente: Bonusindikatoren; Bonusbedingungen; die Größe und das Ausmaß der Boni; Kreis ausgezeichneter Mitarbeiter.

Basis für den Aufbau eines Bonussystems sind Bonusindikatoren, für deren Erfüllung Anreizzahlungen geleistet werden. Sie wirken in Form konkreter Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit eines gewerblichen Unternehmens, die die Arbeit eines einzelnen ausübenden Künstlers, einer Gruppe von ausübenden Künstlern oder des gesamten Personals charakterisieren. Die Wahl der Bonusindikatoren erfordert die Einhaltung bestimmter Bedingungen, von denen letztlich die Wirksamkeit des Bonussystems abhängt. Erstens sollten Bonusindikatoren spezifisch, klar formuliert, verschiedene Interpretationen ausschließen und für die Mitarbeiter vollständig verständlich sein. Zweitens sollte die Leistung jedes Indikators leicht nachvollziehbar sein. Drittens sollte das Bonussystem nicht mehr als zwei Bonusindikatoren enthalten. Es müssen jeweils die wichtigsten Leistungsindikatoren ausgewählt werden, die die geleistete Arbeit am besten charakterisieren.

Die Höhe und Höhe des Bonus bestimmen die Höhe des Bonus. Dazu wird zunächst die anfängliche Bonusbasis festgelegt. Er stellt die quantitative Ausprägung (bzw. den Erfüllungsgrad) der Bonuskennzahl dar, ab der der Bonus ausgezahlt wird. Tatsächlich stellt die Bonusskala eine bestimmte Form der Beziehung zwischen dem Erfüllungsgrad der Bonuskennzahl und der Höhe des Bonus her.

Der Kreis der Prämienarbeiter wird durch die gewählte Prämienkennzahl vorgegeben; für die umsetzung werden nur die mitarbeiter belohnt, die direkt damit zu tun haben.

Zu- und Zuschläge sind eine der zusätzlichen Formen der Personalanreize, die direkt an das Tarifsystem angrenzen, d.h. als vorübergehende oder systematische Erhöhung des Tarifanteils des Verdienstes angesehen.

Lohnzuschläge sind Barzahlungen, die Mehrkosten oder erschwerte Arbeitsbedingungen für einzelne Arbeitnehmer ausgleichen. Ihre Hauptarten sind Zuzahlungen für die Kombination von Berufen und die Erhöhung des Arbeitsvolumens; um neben ihrer Haupttätigkeit die Aufgaben vorübergehend abwesender Arbeitnehmer wahrzunehmen; für die Führung einer Brigade oder sonstigen Struktureinheit im vollen Umfang der Hauptarbeit; für Nacht-, Wochenend- oder Feiertagsarbeit etc.

Unter Bedingungen, in denen die Eigentümer oder die Verwaltung eines Handelsunternehmens das Recht haben, die Höhe des tariflichen Gehalts (Sätze) unabhängig zu bestimmen, können eine Reihe von Zulagen direkt in den tariflichen Teil des Einkommens des Arbeitnehmers aufgenommen werden, wenn dessen Höhe festgelegt wird (z. ohne besondere Zuordnung).

Einmalige Anreize werden angewendet, wenn es notwendig ist, die Arbeitsleistung der Mitarbeiter schnell zu markieren; für die Erledigung vorher festgelegter einmaliger Aufgaben, die über die Pflichten von Arbeitnehmern hinausgehen; im Zusammenhang mit den Jubiläen von Mitarbeitern, deren Pensionierung und in einigen anderen ähnlichen Fällen.

4. Die Individualisierung der Bedingungen materieller Anreize für die qualifiziertesten Arbeitnehmer ist eine der modernen Richtungen bei der Organisation ihrer Anreize, die in der ausländischen Praxis weit verbreitet ist.

Diese Individualisierung wird durch die Einführung einer vertraglichen Vergütungsform in Handelsunternehmen gewährleistet. Solche Einzelverträge werden mit Führungskräften, Spezialisten und den qualifiziertesten Arbeitskräften (Verkäufer, Kassierer) eines Handelsunternehmens abgeschlossen. Als besondere Form des Arbeitsvertrages zeichnet sich der Individualvertrag durch die maximale Berücksichtigung der Interessen der Vertragsparteien auf der Grundlage einer detaillierten Festlegung des Systems ihrer gegenseitigen Verpflichtungen aus.

5. Die Planung der Mittel zur Förderung der Arbeit erfolgt im Zusammenhang mit zwei Hauptquellen der Bildung dieser Mittel - Vertriebskosten und Gewinne des Unternehmens, die ihm zur Verfügung stehen.

Als Teil der Vertriebskosten sind Mittel für Löhne zu den im Unternehmen festgelegten Tariflöhnen, Sätzen und Stücklöhnen vorgesehen; für die Zahlung von Zulagen und Zuschlägen zu Tarifsätzen und Gehältern in den von der geltenden Gesetzgebung vorgesehenen Beträgen; Jahres- und Zusatzurlaub sowie Studienurlaub zu bezahlen; Prämien für laufende Geschäftsergebnisse zu zahlen.

Als Teil des Gewinns sind Mittel für die Zahlung von Zulagen und Zuschlägen vorgesehen, die nicht gesetzlich vorgesehen sind oder über die gesetzlich festgelegten Beträge hinausgehen; einmalige Anreize für die Arbeitsergebnisse; Prämien auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Jahres (Sozialzahlungen an Arbeitnehmer auf Kosten des Gewinns sind nicht in den Mitteln zur Arbeitsförderung enthalten).

Bei der Planung der Mittel zur Förderung der Arbeit ist die Angemessenheit dieser Mittel im Rahmen der individuellen Förderungsformen sowie die Entwicklung des Durchschnittslohns und des Durchschnittseinkommens des Personals eines Handelsunternehmens im Verhältnis zum Vorausgeplanten zu berücksichtigen eins, muss gewährleistet sein.

1.5 Untersuchung des Anreizsystems für russische und ausländische Unternehmen

Im System der Mitarbeiteranreize nehmen die Löhne den ersten Platz ein.

Bei der Organisation der Löhne in einem Unternehmen müssen Sie sich an einer Reihe von Grundsätzen orientieren:

Löhne sollten in Übereinstimmung mit den Ergebnissen der geleisteten Arbeit, ihrer Effizienz und Qualität abgegrenzt werden;

der Mitarbeiter muss ein materielles Interesse an den hochwertigen Ergebnissen der geleisteten Arbeit haben;

Löhne sollten nicht begrenzt werden;

Inflationsindexierung der Löhne notwendig;

die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität muss das Wachstum der Löhne übertreffen;

das Gehaltsabrechnungssystem soll für die Mitarbeiter einfach und übersichtlich sein.

Das Vergütungssystem der Arbeitnehmer ist ein Komplex, der ein Tarifsystem, Gehälter, verschiedene Lohnformen, verschiedene Zuzahlungen und Zulagen umfasst.

Der wichtigste Stimulierungsfaktor ist die Herstellung einer direkten Verbindung zwischen den Löhnen und den Endergebnissen der Produktion. Auf diese Weise steigt das Interesse der Mitarbeiter an den Endergebnissen ihrer Arbeit, da für die in der Produktion erzielten Ergebnisse, ausgedrückt in Quantität und Qualität der Produkte, bezahlt wird. Gleichzeitig sollten die Löhne der Arbeitnehmer nicht auf Höchstgrenzen begrenzt werden, was zu einem starken Anreiz wird, das Interesse der Arbeitnehmer an effizienter Arbeit zu steigern.

Die Stärkung der Verbindung zwischen Mitarbeitervergütung und Ergebnissen sollte die Hauptmaßnahme zur Verbesserung der Effizienz und Qualität der Arbeit sein. Wichtig ist, dass der tatsächliche Lohn jedes Arbeitnehmers direkt von seinem persönlichen Arbeitsbeitrag zum Endergebnis des Unternehmens abhängig gemacht und nicht durch eine Grenze begrenzt wird.

Die Bezahlung für alle Kategorien von Arbeitnehmern, sowohl für Arbeitnehmer als auch für Spezialisten und Manager, sollte recht einfach und klar sein. Das Einkommen der Arbeitnehmer besteht in der Praxis aus den folgenden spezifischen Vergütungsarten: Tarif, offizielles Gehalt, verschiedene Prämien und Vergütungen, Zulagen und zusätzliche Zahlungen. Jeder Arbeitnehmer sollte genau wissen, wofür und in welcher Höhe ihm Löhne berechnet werden. Nur in diesem Fall wird er verstehen, warum sein Einkommen gestiegen oder gesunken ist und was er tun muss, um seinen Lohn zu erhöhen.

Die Höhe der Vergütung wird durch die Lebenshaltungskosten, die finanzielle Lage des Unternehmens, die Höhe der von Wettbewerbern gezahlten Löhne und das Verfahren zu ihrer staatlichen Regulierung bestimmt.

Mitarbeitervergütungssysteme basieren auf mehreren Grundlagen: dem Niveau der beruflichen Qualifikation, der Dauer der Betriebszugehörigkeit, dem Umfang der geleisteten Arbeit, der Komplexität der Funktionen und dem Grad der Verantwortung, der Arbeitszeit, der Dauer des Betriebs usw.

Jedes Vergütungssystem muss jedoch Vertrauen und Sicherheit bei den Mitarbeitern schaffen. Es ist notwendig, dass sich die Arbeiter auf die Erfüllung ihrer Aufgaben konzentrieren und sich nicht davon ablenken lassen, wie sie ihre Familien ernähren und kleiden, um ihnen ein Dach über dem Kopf zu bieten. Diese Aufgaben sollten durch den garantierten Lohnanteil gelöst werden. Gleichzeitig sollen durch zusätzliche Stimulierungs- und Motivationsmittel aktiv auf die Effizienzsteigerung der Arbeitsleistung Einfluss genommen werden.

Unter modernen russischen Bedingungen, als das alte Vergütungssystem für Mitarbeiter zusammenbrach und es in den meisten Unternehmen kein neues, an die Marktbedingungen angepasstes System gab, war die Erfahrung, Mitarbeiter zu stimulieren, die Erfahrung der Vergütung von Mitarbeitern in den russischen Unternehmen, die in der Lage waren, zu schaffen ein effektives Vergütungs- und Leistungsbeurteilungssystem von Interesse sind und derzeit erfolgreich anwenden.

Heute gibt es in der Welt drei Systeme der Organisation der Arbeit und der Löhne der Arbeiter: Japanisch, Euroamerikanisch und Chinesisch.

Im japanischen System sind die Position und das Gehalt eines Arbeitnehmers an das Alter gebunden. Dieses System hat sich in Japan historisch entwickelt und ist mit den Traditionen dieses Landes verbunden. In Japan gibt es ein System der lebenslangen Beschäftigung, bei dem das Unternehmen tatsächlich zukünftige Absolventen von Colleges und Universitäten einstellt und den Prozess ihrer Ausbildung kontrolliert. Das japanische System der lebenslangen Beschäftigung hat einen erheblichen Nachteil – das Fehlen einer stimulierenden Rolle der Vergütung sowohl für junge Mitarbeiter, die selbst mit einem hohen Maß an Professionalität ihren Status in der Organisation nicht verbessern können, als auch für ältere Mitarbeiter, die nicht daran interessiert sind Verbesserung der Arbeitseffizienz.

Das euro-amerikanische System ist dadurch gekennzeichnet, dass die Position und das Gehalt an die Dauer der Betriebszugehörigkeit in einem bestimmten Unternehmen gekoppelt sind. Der Unterschied zum japanischen Modell besteht darin, dass Mitarbeiter, die nicht zur Position passen, normalerweise entlassen und nicht herabgestuft werden. Obwohl dieses System im Allgemeinen die gleichen Nachteile wie das japanische hat: das Fehlen einer klar definierten Motivation der Mitarbeiter, effizienter zu arbeiten. Die Hauptsache ist, dass Sie Ihrer Position entsprechen, und mit zunehmender Berufserfahrung wird es zu einer Erhöhung der Position und einer Erhöhung der Löhne kommen.

Das chinesische Modell verwendet ein System der Mitarbeiterdifferenzierung auf der Grundlage von Prüfungsergebnissen. Basierend auf den Ergebnissen der Zertifizierung werden den Mitarbeitern Qualifikationsränge zugewiesen. Die Zuordnung dieser Kategorien ist jedoch recht subjektiv und erfolgt auf Basis einer Bewertung der bisherigen Leistung, die eine Lücke zur tatsächlichen Leistung des Mitarbeiters für den aktuellen Zeitraum schafft. Hinzu kommt, dass in der Regel nicht die Qualität der Arbeit eines Mitarbeiters bewertet wird, sondern die Komplexität seiner Arbeit, die ebenfalls nicht zu qualitativ hochwertiger Arbeit anregt. Zudem klafft eine gewisse Lücke zwischen den Rängen, was dazu führt, dass ein Mitarbeiter, der sich seiner Fähigkeit zur Rangerhöhung nicht sicher ist, die Motivation verliert, effizienter zu arbeiten.

2. Analytischer Teil

2.1 Kurzbeschreibung des Studiengegenstandes

OJSC AvtoVAZ ist der größte Automobilhersteller in der Russischen Föderation. Nach offiziellen Angaben des Verlagshauses „Za Rulem“ und der Ratingagentur „Expert RA“ beträgt der Anteil der Produkte dieses Unternehmens am Primärmarkt des Straßentransports 40 %.11

Die Offene Aktiengesellschaft "AVTOVAZ" wurde durch Beschluss des Staatskomitees der Russischen Föderation für die Verwaltung des Staatseigentums vom 5. Januar 1993 gemäß dem Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation "Über organisatorische Maßnahmen zur Umwandlung staatlicher Unternehmen, freiwillige Zusammenschlüsse von Staatsbetrieben zu Aktiengesellschaften".

Das Unternehmen steht an erster Stelle unter den heimischen Automobilherstellern. Im Winter 2008 erwarb Renault ein Aktienpaket von OAO AvtoVAZ, wodurch das Unternehmen zusätzliche Investitionen erhalten konnte. Die Gesellschaft wurde ohne zeitliche Begrenzung errichtet.

Der Zweck der Gesellschaft ist es, Profit zu machen.

Das genehmigte Kapital der Gesellschaft beträgt 16.062.482.000 Rubel.12

Der Nettogewinn des Unternehmens für das Jahr 2006 belief sich auf 3.524 Millionen Rubel.

Die Mitarbeiterzahl des Unternehmens beträgt 119.00013 Personen, davon:

23.000 Menschen - Manager

28.000 Menschen - Ingenieure und Techniker

68.000 Menschen sind Arbeiter.

Es gibt 5 Arbeiter pro Manager.

Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter beträgt 39,9 Jahre.

Das durchschnittliche Gehalt im Unternehmen beträgt 10.000 Rubel.

100 % der Führungskräfte verfügen über eine Hochschulbildung (hauptsächlich höhere wirtschaftliche und höhere technische Ausbildung), 6 % haben eine zweite Hochschulbildung erhalten oder erhalten diese. Es gibt einen großen Anteil an Führungskräften, die diverse Weiterbildungen und Trainings absolviert haben, unter anderem im Trainingszentrum des Unternehmens selbst.

Unter den Ingenieuren und Technikern hat die Mehrheit (62 %) eine Hochschulausbildung (technische Bereiche überwiegen), 30 % haben eine Fachoberschulbildung. Der Rest studiert und verbessert seine Fähigkeiten.15

Unter den Arbeitnehmern haben 4 % eine Hochschulbildung, 20 % eine spezialisierte Sekundarschulbildung. In letzter Zeit sind viele neue Berufe hinzugekommen - 30 weitere Berufe wurden zu den traditionellen 117 Berufen für VAZ hinzugefügt - zum Beispiel ein Bediener von Lasersystemen, ein Bediener von automatischen Metallschneidemaschinen.16

AVTOVAZ bietet Studenten finanzielle Unterstützung - zahlt 50% der Ausbildungskosten, wenn sie eine zweite Ausbildung erhalten. Die Ausbildung an Hochschulen und Schulen wird zu 100 % vom Werk bezahlt.

Analyse der Organisationsstruktur von JSC "AvtoVAZ"

Ein vereinfachtes Diagramm der Organisationsstruktur des Unternehmens ist im Diagramm in dargestellt

Es sei darauf hingewiesen, dass sich die Struktur in naher Zukunft höchstwahrscheinlich grundlegend ändern wird. Die Möglichkeit dazu hängt von den Ergebnissen eines Experiments ab, das bei einer der AvtoVAZ-Tochtergesellschaften durchgeführt wurde, um die Förderbandbaugruppe aufzugeben.

Das Personalverwaltungssystem umfasst die Abteilung für Personalarbeit, deren Leiter der Stellvertreter ist. Gen. Direktor von JSC "AvtoVAZ" für Personal.

Die Abteilung umfasst mehrere Abteilungen und ein Schulungs- und Ausbildungszentrum für Mitarbeiter.

Dabei ist zu beachten, dass die Organisationsstruktur des Unternehmens insgesamt und das Personalmanagementsystem im Besonderen den Zielen und Zielsetzungen der Organisation entsprechen.

Als Hauptziel der Existenz des Personalmanagementsystems kann die Versorgung der Organisation mit Personal, deren effektiver Einsatz, berufliche und soziale Entwicklung festgestellt werden.

Ziel der Personalabteilung ist es, in einem instabilen Produktionsumfeld qualifizierte Mitarbeiter zu halten und neue Mitarbeiter einzustellen. Unter den Funktionen der Abteilung kann Folgendes unterschieden werden: Bereitstellung von Personal für die Organisation (Einstellung, Vermittlung, Entlassung), Analyse der Personalfluktuation und Arbeitsdisziplin, Abrechnung der Personalbewegung und Analyse des Arbeitskräftepotenzials der Organisation, Entwicklung von Personalförderungsplänen, Erstellung von Personalaufträgen etc.

Ziel der Abteilung Personalbeurteilung und Entlohnung ist eine objektive Leistungsbeurteilung jedes Mitarbeiters, um die Motivation für seine Arbeit nachhaltig aufrechtzuerhalten. Zu den Aufgaben der Abteilung gehören: die Entwicklung von Besetzungstabellen und deren Änderungen auf der Grundlage der genehmigten Organisationsstruktur, die Koordinierung der Besetzungstabellen der Strukturabteilungen, die systematische Erfassung der Anzahl der Strukturabteilungen, die Entwicklung und Implementierung moderner Systeme von materielle Anreize, Verbesserung des Systems zur Bewertung der Arbeit des Personals, Bildung (Verbesserung) fester und variabler Gehaltsbestandteile, Entwicklung langfristiger Bonuspläne und Vergütungssysteme usw.

Der Zweck des Personalentwicklungs- und Schulungszentrums ist eine objektive Bewertung des Wissensstands jedes Mitarbeiters, die Entwicklung eines individuellen Schulungsprogramms und direkt die Schulung. Die Wahl des Trainingsprogramms hängt ab von:

Bildungsgrad;

Position gehalten;

das Alter;

Berufsaussichten usw.

Im Durchschnitt nimmt jeder Mitarbeiter alle 5-6 Jahre an einer Schulung im Zentrum teil.

Die Dynamik der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit des Betriebs Nr. 46-6 Produktion von Kontroll-, Test- und Veredelungsfahrzeugen des SKP OJSC AVTOVAZ für 2010-2012 ist in Tabelle 2.1 dargestellt.

Tabelle 2.1 - Wichtigste technische und wirtschaftliche Indikatoren der Tätigkeit des Betriebs Nr. 46-6 Produktionskontrolle, Prüfung und Veredelung von Fahrzeugen der SKP JSC "AVTOVAZ"

Die Daten sind in der Tabelle dargestellt. 2.1, charakterisieren die Gesamtergebnisse und Effizienz der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Betriebs Nr. 46-6 der Produktionskontrolle, Prüfung und Veredelung von Fahrzeugen des SKP OJSC AVTOVAZ in den letzten drei Jahren und dienen als Grundlage für eine umfassende wirtschaftliche Analyse .

Wachstumsraten zum Basisjahr (2010) kennzeichnen eine kontinuierliche Entwicklungslinie, sie zeigen, wie stark die Produktion in einem bestimmten Zeitraum gegenüber dem zugrunde gelegten Zeitraum gestiegen ist. Wachstumsraten spiegeln nicht nur die Entwicklungsrichtung wider, sondern messen auch die Intensität der Produktionsentwicklung.

Während des analysierten Zeitraums (2010-2012) gibt es eine Tendenz zum Wachstum der Indikatoren der verkauften Produkte. So stieg die Produktion der verkauften Produkte von 54.998 Tausend Rubel. bis zu 90235 Tausend Rubel. in laufenden Preisen (fast 1,7-mal) oder um 64 %. Dieses positive Phänomen ist mit der Verwendung von Nanotechnologien im Geschäft Nr. 46-6 der Produktionskontrolle, Prüfung und Veredelung von Fahrzeugen der SPC JSC AVTOVAZ bei der Analyse der Produktqualität verbunden.

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Variable Lohnsysteme. Gruppensysteme von Prämien (Anreize). Bonussysteme. Übergang vom traditionellen Vergütungssystem zum System der Gesamtvergütung.

Arbeitsprämien - eine zusätzliche Form der Personalvergütung, die dem Arbeitnehmer aus dem Gewinn gezahlt wird, falls die geplanten Endergebnisse vom Unternehmen als Ganzes oder von einer bestimmten Einheit erreicht werden. Es gibt verschiedene Arten von Prämien für die Arbeitstätigkeit.

Individuelle Prämie basierend auf etablierten Standards

Kollektive Prämien basierend auf den etablierten Standards für Kategorien von Arbeitnehmern, sondern für die erzielten gesamten (kollektiven) Arbeitsergebnisse. Die Verteilung der Prämien innerhalb des Arbeitskollektivs erfolgt auf der Grundlage von Arbeitsbeitragszahlen (KTV) und offiziellen Gehältern (Tarifsätzen).

Bonus vom Erlös - ein Mitarbeiter oder eine Abteilung erhält seinen Vergütungsanteil bei Erreichen eines bestimmten, vorher festgelegten Volumens (Umsatz, Umsatz, Verkauf, Vermarktung von Produkten) in Form eines bestimmten Prozentsatzes des Erlöses oder des absoluten Bonuswerts.

Bonus vom Einkommen ermöglicht es Ihnen, den Erhalt der Vergütung an das Erreichen eines bestimmten wirtschaftlichen Ergebnisses (Brutto-, Selbstbehalt- oder Nettoeinkommen) in Form eines vorher festgelegten Prozentsatzes des Einkommens oder der absoluten Höhe des Bonus zu knüpfen. Dies ist die Hauptform der Beförderung im Brigade- und Kollektivvertrag.

Bonus vom Gewinn - ein Mitarbeiter oder eine Abteilung erhält seinen Vergütungsanteil bei Erreichen einer bestimmten Höhe des Gewinns (brutto, netto) in Form eines festen Prozentsatzes des Gewinns oder des absoluten Werts des Bonus von der Höhe der offiziellen Gehälter.

Die notwendigen Bedingungen für die Umsetzung neuer Bonusprinzipien wurden in Russland in den 1990er Jahren geschaffen. infolge der Privatisierung von Unternehmen und der Entwicklung von Marktbeziehungen in der materiellen Produktion.

Gewinnprämien werden gemäß den im Unternehmen festgelegten Indikatoren für bestimmte Personalkategorien gewährt. Von großer Bedeutung ist die Zusammensetzung von Bonusindikatoren, die als Bewertung des Endergebnisses der Tätigkeit eines Unternehmens oder einer Organisation dienen. Dies sind der Bilanzgewinn, die Menge der verkauften Produkte (Umsatz) und die Produktqualität (Mängelquote). Die Zusammensetzung der Indikatoren wird vorab durch eine Expertenmethode bestimmt. Ferner wird das quantitative Verhältnis zwischen dem Erreichen des Endergebnisses und der Höhe des aufgelaufenen Gewinns für seine Übererfüllung als Prozentsatz der offiziellen Gehälter oder Tarifsätze bestimmt.

Die Rückstellung von Boni für die Übererfüllung des Plans erfolgt prozentual für bestimmte Indikatoren: die Umsetzung des Plans für marktfähige Produkte (Verkaufsvolumen) - Ptp; Umsetzung des Plans für die Produktpalette - Pnp; Umsetzung des Plans zur Einführung neuer Geräte und Technologien - Fr; Aufgabenerfüllung zur Ressourcenschonung - Peer; Reduzierung der Kosten für Produkte, Arbeiten und Dienstleistungen - Psb; hohe Qualität der hergestellten Produkte, Arbeiten und Dienstleistungen - Pkch.

Der Gesamtbetrag der Prämie (P 0) errechnet sich aus der Addition der Bonuszahlungen: By = (Ptp + Pnp + Fri + Per + Psb + Pkch).

Formen und Höhe der Prämien hängen von der Personalkategorie des Unternehmens ab. Arbeiter werden für die Erbringung einer bestimmten Menge an Arbeit, die Gewährleistung der erforderlichen Produktqualität und Produktionskultur in Form eines geschätzten Prozentsatzes des Stundenlohns der tatsächlich geleisteten Zeit belohnt, d.h. Die Abgrenzung des Bonus geht auf das Grundgehalt. Die absolute Höhe des Bonus für Arbeiter und Angestellte wird vom Management der Organisation auf der Grundlage des Bilanzgewinns festgelegt, manchmal wird ein Prozentsatz des Bonus in der Lohnkasse reserviert.

Bonuszahlungen an das Personal werden hauptsächlich für das Übertreffen der geplanten Endergebnisse vom Gewinn vorgenommen. Die erste Bonusmethode ist die Zahlung eines bestimmten Prozentsatzes des Grundgehalts:

Zp \u003d ((Zo-Zd) * (100 + P 0)) / 100 - (3 0 -3d),

wobei ‡ n das Bonuseinkommen (Prämie) des Arbeitnehmers ist, rub.; 3 0 - Grundgehalt, Rub.; З d - zusätzliche Löhne, reiben.; 100 - Übergangskoeffizient von Prozent; Po - Gesamtprämie, %.

Die zweite Prämienmethode basiert auf der Verteilung eines Teils des Nettogewinns oder des materiellen Anreizfonds (F mp) auf alle Mitarbeiter der Organisation im Verhältnis zum Arbeitsbeitragskoeffizienten (KTV) des Mitarbeiters.

Der Mitarbeiterbonus berechnet sich wie folgt:

Zp = KTV1 / ∑ KTV1 * Fmp, wobei KTV1 der Koeffizient des Arbeitsbeitrags des 1. Arbeitnehmers (in Aktien) ist, der vom Leiter der Einheit im Bereich 0 - 2 festgelegt und vom Vorstand der Organisation genehmigt wird; ∑KTV1 - die Höhe der KTV für alle Mitarbeiter der Organisation, Anteile; n - die Anzahl der Mitarbeiter der Organisation, Personen; Ф мп - Fonds zur materiellen Förderung der Organisation, reiben.

Der Vorteil der Methode ist eine demokratischere Verteilung der Prämien ohne Berücksichtigung des Einflusses des Haupt- und Nebenlohns, die nach individuellen Kriterien für Arbeitnehmer um das 8- bis 10-fache abweichen können.

Der dritte Weg ist ein Bonus in Form eines vorab vereinbarten Prozentsatzes des Nettoeinkommens (materieller Anreizfonds) für jeden überschrittenen Prozentsatz des Endergebnisses. Die maximale Höhe des Bonus ist in der Lohnordnung (Prämien) enthalten und im Voraus bekannt. Die Methode zur Bestimmung des Interesses ist meistens fachmännisch. In einem kleinen Unternehmen (bis zu 100 Personen) ist der Einfluss des Top-Managements auf den Gewinn ziemlich spezifisch und eindeutig, und diese Methode kann als die wichtigste angesehen werden. Die Prämie (Z p) wird als Prozentsatz von Umsatz, Umsatz, Bilanzgewinn oder Bruttoeinkommen berechnet: Zp \u003d B * Kv; Zp \u003d BP * Kp; Zp \u003d D * Kd,

wobei B der Verkaufserlös in Rubel ist; BP - Bilanzgewinn der Organisation, Rub.; D - Bruttoeinkommen der Organisation (Einnahmen abzüglich Materialkosten), Rub.; K in, K p, K d - Koeffizient der Kapitalbeteiligung (Prämie) aus Einnahmen, Gewinn, Einkommen der Organisation, Anteil.

Die Wahl einer bestimmten Berechnungsmethode hängt von der in der Organisation angewandten Methode zur Berechnung des Ergebnisses der Tätigkeit (Umsatz, Gewinn, Einkommen), der Art des Unternehmens (klein, mittel, groß) und dem Wirtschaftssektor (Handel, Bauwesen, Industrie, Bildung, Wissenschaft usw.). Beteiligungskoeffizienten (Prämien) müssen angemessen sein. Wichtig ist auch der Anteil der Prämien am Gesamtlohn der Arbeitnehmer. Wenn die Prämienwerte mehr als 40% betragen, nimmt es den Wert anderer Lohnarten an.

Eintrittskarte 9.

Award-Objekt.

Bei der Bestimmung des Bonusgegenstands ist zu berücksichtigen, dass Bonussysteme universell (für alle Mitarbeiterkategorien) oder spezifisch (für eine eigene Personalkategorie, Berufsgruppe) sein können. Der Kreis der Mitarbeiter, die Prämien für bestimmte Indikatoren erhalten, sollte nur diejenigen Mitarbeiter umfassen, die einen direkten Einfluss auf diese Indikatoren haben können.

Periodizität der Prämienzahlungen.

Preise können ausgezahlt werden:

– regelmäßig (monatlich, vierteljährlich, jährlich);

– sporadisch (zum Beispiel eine Prämie für die Erledigung besonders wichtiger Aufgaben, dringende und unvorhergesehene Arbeiten).

Bedingungen der Auszeichnung.

Die Bestimmung der Bonusindikatoren und -bedingungen ist die wichtigste Phase in der Entwicklung des Bonussystems. Bonusbedingungen müssen erfüllt sein, bevor ein Bonus für das Erreichen von Bonusindikatoren angerechnet wird.

Bonusindikatoren werden quantitativ bewertet und bestimmen die Höhe der Prämie, zum Beispiel Verbesserung der Produktqualität, Senkung der Materialkosten, Steigerung der Arbeitsproduktivität etc. Die Anzahl der Bonusindikatoren in einem Bonussystem sollte 2-3 Indikatoren nicht überschreiten.

Bonusskala.

Die Bonusskala ist ein Algorithmus zur Bestimmung der Höhe des Bonus in Abhängigkeit von den erreichten Bonusindikatoren.

Es können auch einfachere Skalen verwendet werden. Sie können nicht den Prozentsatz des Bonus zum Gehalt festlegen, sondern die Höhe des Bonus in Abhängigkeit von der Größe des erzielten Effekts (z. B. zusätzlicher Gewinn, Transaktionsbetrag, Betrag der beglichenen Forderungen usw.). Bei der Entwicklung von Bonusstaffeln ist die „Wahrnehmbarkeitsschwelle“ der Erhöhung der Sachvergütung (ca. 10 %) zu berücksichtigen. Beträgt der Bonus weniger als 10 % des Gehalts (Tarif, Akkordlohn), wirkt er nicht stimulierend.

Preisquelle.

Die Bonusquelle kennzeichnet die Mittel, aus denen die Organisation den Bonus zahlt. Bonusquellen werden nach Arten von Bonussystemen unterschieden. Belohnungen können kommen von:

– Produktionskosten (Zeitbonus- und Stückbonussysteme schließen die derzeitigen Prämien für Arbeiter in die Produktionskosten ein);

– profitieren - die Hauptquelle für Bonuszahlungen an Manager, Spezialisten und andere Mitarbeiter sowie Arbeitnehmer (mit Ausnahme der laufenden Bonuszahlungen);

– Kosteneinsparungen erzielt (nach speziellen Bonussystemen).

Preisauszahlungsverfahren

Mitarbeiter und Teams, die Produktionsausfälle gemacht haben, deren Liste von der Organisation erstellt wird, werden nicht belohnt. Das Verfahren zur Auszahlung von Prämien wird durch das Prämienreglement geregelt. Die Bedeutung der Prämienverordnung für die Organisation liegt auch darin, dass sie die Liste der Prämien festlegt, deren Zahlung möglich und damit nach arbeits- und steuerrechtlichen Normen wirtschaftlich gerechtfertigt ist. Diese Prämien sind auf die Verringerung der Bemessungsgrundlage für die Einkommensteuer durch Einbeziehung dieser Zahlungen in die Arbeitskosten zurückzuführen. Daher reduzieren alle im Bonusreglement aufgeführten Boni (sofern nicht ausdrücklich darauf hingewiesen wird, dass sie aus dem Nettoeinkommen finanziert werden) die Bemessungsgrundlage für die Einkommensteuer.

Arten von Bonussystemen

Je nach Auszahlungshäufigkeit der Prämien gibt es drei Arten: laufende Prämien, besondere Prämiensysteme, Pauschalprämien.

Aktueller Bonus. Der aktuelle Bonus wird für die Hauptergebnisse der Produktionstätigkeit durchgeführt. Für Arbeitnehmer werden in der Regel monatliche Prämien festgelegt (Quelle - Kosten) und für Manager, Spezialisten und Mitarbeiter - vierteljährlich (Quelle - Gewinn), da ihre Vergütungsindikatoren am häufigsten auf der Grundlage der vierteljährlichen Berichterstattung ermittelt werden können.

Kann außeinandergehalten werden zwei Ansätze zum aktuellen Bonus:

– Bonus wird für die Verbesserung der Leistung vergeben ;

– Mitarbeiter werden wegen Verstößen abgewertet .

Zu beachten ist, dass Bonusabzüge ein unwirksames Mittel zur Mitarbeitermotivation sind. In der Regel sind Bonusabzüge nicht mit negativen Leistungsergebnissen verbunden, sondern mit der Nichterfüllung offizieller Pflichten, Verstoß gegen die Produktionsdisziplin usw. Die Verbreitung von Bonusabzügen bei russischen Unternehmen hängt eng mit der Verletzung des ersten Bonusprinzips zusammen: der Die Prämie wird nicht zur Leistungssteigerung erhoben, sondern als garantierte Prämie für die Erfüllung dienstlicher Pflichten gezahlt. Anstatt Bonusindikatoren zu entwickeln (was ein schwieriges methodisches Problem darstellt), wird bei diesem Ansatz eine Liste von Auslassungen erstellt, für die die Höhe des Bonus reduziert wird. Damit wird die Rolle des Bonus als Mittel zur Stimulierung von Leistung und Produktivität nicht erfüllt. Es muss daran erinnert werden, dass der laufende Bonus den variablen Teil des Gehalts darstellt und daher leistungsabhängig sein muss Der laufende Bonus für Arbeitnehmer (Bonus für die Hauptergebnisse der Produktion und der wirtschaftlichen Tätigkeit) kann individuell und kollektiv sein . Es ist ratsam, individuelle Prämien zu verwenden, wenn die Organisation der Produktion eine relativ getrennte Erfüllung der Produktionsfunktionen durch einzelne Arbeitnehmer beinhaltet. Der Bonus wird auf das Grundgehalt des Arbeitnehmers berechnet. Kollektivboni können sowohl in der kollektiven als auch in der individuellen Gestaltung der Entlohnung von Arbeitnehmern eingesetzt werden. Ziel ist es, das Interesse der Mitarbeiter an den Gesamtendergebnissen der Arbeit der Einheit (Team, Sektion, Werkstatt) zu wecken. Der Bonus wird gemäß den kollektiven Bonusindikatoren für den Lohn einer Brigade oder eines einzelnen Arbeiters aufgelaufen. Der der Brigade zugeflossene Kollektivbonus wird unter den Mitgliedern der Brigade verteilt (in der Regel unter Verwendung des Koeffizienten der Arbeitsbeteiligung).

Beispiele für aktuelle Bonusindikatoren für Arbeiter (Akkord- und Zeitarbeiter) der Hauptproduktion:

Die laufenden Bonuszahlungen für Mitarbeiter (Führungskräfte, Spezialisten und sonstige Mitarbeiter) werden in der Regel quartalsweise durchgeführt. Die Hauptrichtung der Auszeichnung Mitarbeiter soll die eigentliche Leistungssteigerung anregen.

Beziehungsweise, Die Hauptaufgabe aktuelle Boni für Mitarbeiter - die Einrichtung von Bonusindikatoren, die die Ergebnisse der Arbeit der Einheiten widerspiegeln. Für Produktionseinheiten (Shops) werden die aktuellen Bonusindikatoren ganz einfach ermittelt (Erfüllung von Produktionszielen oder eines Plans).

In der Praxis verwenden Organisationen Folgendes Optionen für die Organisation von Boni Mitarbeiter der Funktionsbereiche:

– durch Indikatoren, die die Ergebnisse der Arbeit dieses Referats widerspiegeln , wobei als zusätzliche Bonusindikatoren die wichtigsten Leistungsindikatoren der Organisation als Ganzes verwendet werden;

– durch Indikatoren, die die wichtigsten Ergebnisse der Organisation als Ganzes widerspiegeln , wobei die Ergebnisse der Arbeit dieser Einheit als zusätzliche Indikatoren für die Prämie verwendet werden;

– nach Bonusindikatoren, die die Ergebnisse der Arbeit sowohl dieser Einheit als auch der Organisation als Ganzes widerspiegeln .

Spezielle Belohnungssysteme für die bei bestimmten Arten von Arbeiten erzielten Ergebnisse, zum Beispiel:

– zur Einsparung bestimmter Arten von materiellen Ressourcen ;

– für die Entwicklung und Implementierung neuer Technologien ;

– für die Entwicklung und Umsetzung von Rationalisierungsvorschlägen usw.

Spezielle Bonussysteme sind ein sehr flexibles Instrument. Sie können für einen bestimmten Zeitraum, für bestimmte Kategorien von Arbeitnehmern oder zur Erfüllung einer bestimmten Aufgabe eingeführt werden. Die Quelle sind die erzielten Einsparungen. Diese Auszeichnungen können periodisch oder einmalig sein. Beim Erreichen der gesetzten Ziele können spezielle Bonussysteme storniert und neue entwickelt werden, um neue Probleme zu lösen.

Einmalige Boni. Pauschalprämien sind weit verbreitet und vielfältig Typen :

– Prämien für die Erfüllung besonders wichtiger Aufgaben, dringender und unvorhergesehener Arbeiten . Diese Art von Bonus ermöglicht es dem Manager, Mitarbeiter zu fördern, die die entsprechende Arbeit qualitativ hochwertig und pünktlich erledigt haben. In Anbetracht der Tatsache, dass extreme Situationen unter Marktbedingungen sehr wahrscheinlich sind (Änderungen der Gesetzgebung, Marktbedingungen und andere Ereignisse, die die Überarbeitung von Vorschriften und Anweisungen, Neuberechnung von Tarifen usw. erfordern können), wird diese Art von Bonus in der Praxis verwendet;

– Unternehmensprämien . Diese Bonusart erfüllt die Funktion, das System der moralischen Anreize durch materielle Anreize zu ergänzen. Die Kombination aus moralischen und materiellen Anreizen ist am effektivsten bei der Bildung und Aufrechterhaltung der Mitarbeiterbindung und der Unternehmenswerte der Organisation. Zu den Unternehmenspreisen gehören Auszeichnungen für Berufsferien, Firmenjubiläen und Mitarbeiter, basierend auf den Ergebnissen von Berufswettbewerben usw.;

– jährlicher Leistungsbonus . Diese Bonusart stellt eine der am weitesten verbreiteten in der nationalen und internationalen Praxis dar. Bei der Bestimmung der Höhe der Vergütung auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Jahres ist zu beachten, dass die „Wahrnehmbarkeitsschwelle“ in diesem Fall nicht 10 % beträgt das Monats-, aber das Jahresgehalt bzw. die Höhe der Vergütung nach dem Arbeitsergebnis des Jahres soll mit dem Monatsgehalt vergleichbar sein.

Da sind andere Zeichen der Klassifikation Premium-Systeme:

– die Anzahl der Indikatoren oder andere Merkmale, die im Bonussystem berücksichtigt werden zwischen einfachen und komplexen Systemen unterscheiden;

– die Art der Vergütungserhöhung im Bonussystem im Verhältnis zu den berücksichtigten Parametern - es kann proportionale, progressive und regressive Bonussysteme geben;

– Erfassung durch das Prämiensystem einzelner Arbeitnehmer oder Kollektive (Gruppen) von Arbeitnehmern und dementsprechend Abrechnung der Ergebnisse und Höhe der Prämien - Von diesen Positionen aus können Bonussysteme in individuelle und kollektive (Gruppen) unterteilt werden.

Kapitel 6

ORGANISATION LAUFENDER UND EINMALIGER MITARBEITERINCENTIVES

Essenz, Ziele und Prinzipien von Boni

Arbeitskräfte

Die Verbesserung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit kann durch verschiedene Möglichkeiten der Beeinflussung der Arbeitnehmer erreicht werden. Die wichtigste unter ihnen ist die zusätzliche materielle Vergütung des Personals für Arbeitsergebnisse, sogenannte Prämien. Der Begriff eines Preises (von lat. Prämie- Award) wird in verschiedenen Tätigkeitsfeldern eingesetzt. Preis - Dies ist eine Förderungsmaßnahme für besondere Leistungen oder Verdienste in einem beliebigen Tätigkeitsbereich. Es ist eine der Formen materieller Anreize für Mitarbeiter für hohe quantitative und qualitative Ergebnisse, wie z. B. die Steigerung der Arbeitsproduktivität, die Einführung wissenschaftlicher und technologischer Errungenschaften in die Produktion, die Einsparung von Material-, Arbeits- und Energieressourcen, die Verbesserung des Produkts Qualität, die Genauigkeit der Einhaltung technologischer Regime, die Wartung der Ausrüstung in gutem Zustand usw.

Hauptsächlich Zweck der Auszeichnung – Verbesserung der Effizienz des Unternehmens durch Stimulierung der Arbeitstätigkeit des Personals. Die Mitarbeiterprämien basieren auf dem Folgenden Prinzipien:

Fairness und Gültigkeit der Höhe und Differenzierung von Prämien;

· das materielle Interesse der Arbeitnehmer an der Erzielung hoher Endergebnisse der Arbeitstätigkeit, eine Kombination aus individuellem und kollektivem materiellem Interesse an den Arbeitsergebnissen;

Förderung kreativer Initiative, Verantwortung, Erzielung einer hohen Qualität von Arbeit, Produkten, Arbeiten und Dienstleistungen;

einfache Bestimmung der Höhe der Bonuszahlungen;

· Klarheit und Zugänglichkeit für Mitarbeiter, um die Beziehung zwischen ihrer Arbeitsleistung und ihrer Vergütung zu verstehen;

Flexibilität - Änderung des Bonussystems mit Änderung der Ziele und Zielsetzungen materieller Anreize;

· Glasnost-Förderung als Kombination aus materiellen und moralischen Arbeitsanreizen.

Es ist unangebracht, dieselbe Arbeitnehmergruppe durch zahlreiche Bonussysteme zu fördern, da Zielverfehlungen bei einigen durch Übererfüllung bei anderen kompensiert werden und der Bonus den Charakter eines durchschnittlich garantierten Mehranteils annimmt Einkommen, wodurch seine stimulierende Wirkung stark reduziert wird.

Unter modernen Bedingungen nimmt die Rolle des Bonus als Element der Lohnorganisation, eines flexiblen Teils des Einkommens, der eine Individualisierung in Abhängigkeit von den Ergebnissen, der Qualität und der Effizienz der Arbeit ermöglicht, zu.

Entwicklung einer Bestimmung über Prämien, ihre Hauptelemente

Derzeit regeln weder das geltende Arbeitsrecht noch zentral erlassene Vorschriften die Bestimmungen zu Prämien für Mitarbeiter in der Organisation. Darüber hinaus ist gemäß Art. 144 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation hat der Arbeitgeber das Recht, unter Berücksichtigung der Meinung der Arbeitnehmervertretung verschiedene Bonussysteme, Leistungsprämien und Zulagen festzulegen. Diese Systeme können auch durch einen Tarifvertrag eingerichtet werden.

Die Entwicklung der Bonusrückstellungen erfolgt in der Regel durch die Leiter der internen Produktionseinheiten. Auf diese Weise können Sie die Merkmale der Produktionstätigkeiten, die Aufgaben der Einheit, die Besonderheiten der verwendeten Vergütungsformen und -systeme berücksichtigen. Die entwickelten Bestimmungen werden nach Vereinbarung mit dem Unternehmensleiter und dem Gewerkschaftsausschuss angenommen, der ihre Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen und den Anforderungen des sozialen Schutzes der Arbeitnehmer sicherstellt. Bonusregelungen sollten bei Abschluss eines neuen Tarifvertrags überprüft werden. Dadurch können sie an die Veränderung der Produktions- und Finanzaktivitäten des Unternehmens, das Aufkommen neuer Richtlinien angepasst werden und gleichzeitig die Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter stimulieren.

Die Hauptelemente des Bonussystems, die sich in der Prämienverordnung widerspiegeln, sind: Indikatoren und Bedingungen für Prämien; Prämienquellen. Die Bonusregelung regelt auch die Höhe (Staffelung) und Laufzeit von Bonuszahlungen sowie den Kreis der Bonusmitarbeiter.

Indikatoren und Bonusbedingungen unterteilt in grundlegende und zusätzliche. Auswahl Schlüsselindikatoren richtet sich nach dem Zweck des Bonussystems, deren Erfüllung sowie die Einhaltung der Rahmenbedingungen für den Erhalt des Bonus zwingend erforderlich sind. Wenn die Hauptindikatoren und -bedingungen nicht erfüllt sind, wird der Bonus nicht berechnet. Zusätzliche Indikatoren und Bedingungen In vielerlei Hinsicht spielen sie die Rolle von „Korrektoren“, die nicht zulassen, dass die Erreichung der Hauptindikatoren zu Lasten anderer Aspekte der Aktivität geht. Die Einhaltung zusätzlicher Indikatoren und Bedingungen ist die Grundlage für den vollständigen Erhalt des Bonus, werden sie nicht erfüllt, wird die Höhe des Bonus gekürzt.

Belohnungen können sein absolut(ausgedrückt in natürlichen, bedingt natürlichen, Arbeits- und Kosteneinheiten) und relativ(Koeffizienten, Prozentsätze, Indizes).

Es ist wichtig, die Bonusindikatoren in quantitative und qualitative zu unterteilen. Zu quantitative Indikatoren Zu den Prämien gehören: die Erfüllung und Übererfüllung von Produktionszielen für die Herstellung von Produkten und die Steigerung der Arbeitsproduktivität, die Einführung fachlich fundierter Normen und Standards usw. Qualitative Indikatoren spiegeln nicht nur eine Verbesserung der Produktqualität wider, sondern auch positive Veränderungen in Bezug auf andere technische und wirtschaftliche Indikatoren des Unternehmens. Zu diesen Indikatoren gehören: Verringerung der Arbeitsintensität von Produkten, Einsparungen im Vergleich zu den festgelegten Normen für Rohstoffe, Materialien, Brennstoffe, Werkzeuge und andere Sachwerte; Reduzierung der normalisierten Verluste von Rohstoffen, Brennstoff, Energie, Arbeitsqualitätsfaktor. Wenn im Bonussystem qualitative Bonusindikatoren akzeptiert werden, sollten die Bedingungen für den Betrieb dieses Systems quantitative Merkmale sein. Umgekehrt, wenn Bonusindikatoren quantitativ sind, sollten die Bedingungen des Bonussystems die Anforderungen zur Erreichung eines angemessenen Qualitätsniveaus widerspiegeln.

Hauptsächlich Bonusquellen der Lohnfonds, der Gewinn des Unternehmens, die Betriebsmitteleinsparungen, Rohstoffe, Materialien, Brennstoffe und Energiegesetze.

Bonusskalen Sie verknüpfen die Erfüllung oder Nichterfüllung bestimmter Indikatoren und Bedingungen mit der Höhe (Prozentsatz) des Bonus oder der Höhe seiner Erhöhung oder Verringerung.

Der Kreis der Prämien bestimmt die Kategorien der im Rahmen dieses Prämiensystems geförderten Mitarbeiter.

Entsprechend der Zielsetzung kommen verschiedene Einstufungen von Prämien und Bonussystemen zum Einsatz. Je nach Anzahl der im Anreizsystem verwendeten Indikatoren und Bonusbedingungen gibt es also einfach und komplexe Systeme je nach Nutzung des Anreizsystems bezogen auf einzelne Mitarbeiter oder deren Gruppe - Einzelperson und Gruppe.

Die Prämienregelung kann für das Unternehmen und seine Gliederungseinheiten sowie für bestimmte Arbeitnehmerkategorien, Positionen, Berufe, Qualifikationsgruppen bestimmter Berufe entwickelt werden. Boni können in verschiedenen Intervallen durchgeführt werden: pro Monat, Quartal, halbes Jahr, Jahr, was von den Merkmalen der Produktions- und Arbeitsorganisation, der laufenden Buchhaltung und Berichterstattung abhängt.

Bei der Entwicklung der Bonusordnung geht es um die Festlegung von kurzfristigen, mittelfristigen, langfristigen oder besonderen Zielen. Die gesetzten Ziele werden mit folgenden Mitteln erreicht Belohnungssysteme: für die wichtigsten Ergebnisse der Tätigkeit, Einmalprämien, spezielle Bonussysteme. Boni für wichtige Leistungsergebnisse werden aufgerufen aktuell, Zahlungen erfolgen monatlich, ein einmaliger Bonus - einmal zahlbar am Ende des Jahres. Spezielle Bonussysteme berücksichtigen das Ergebnis von Aktivitäten, die darauf abzielen, bestimmte Arten von materiellen Ressourcen einzusparen, die Schaffung und Implementierung neuer Geräte, Technologien, Änderungen an Designs und technischen Eigenschaften sowie die Zeit, um dieses Ergebnis zu erreichen.

Die Effizienz des Unternehmens, seine Fähigkeit, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren, und seine Wettbewerbsfähigkeit hängen weitgehend vom Gültigkeitsgrad des gewählten Systems ab.

· Prämienindikatoren sollten auf die Lösung der Probleme des Unternehmens ausgerichtet sein;

· Es ist notwendig, die Bonusindikatoren zu bewerten, die eine höhere Vergütung für Arbeiten mit größerer Spannung bieten;

Die Anzahl der Indikatoren und Bonusbedingungen sollte in der Regel drei nicht überschreiten;

Es sollte keine Widersprüche zwischen den Indikatoren und Bonusbedingungen geben;

die Methode zur Bestimmung der Prämie und der Bonusskala sollte ziemlich einfach sein;

Die Intensität der Bonusindikatoren sollte regelmäßig überprüft werden;

Der Kreis der Bonusarbeiter sollte durch ihren Einfluss auf die Bonusindikatoren bestimmt werden;

Die Häufigkeit der Boni sollte die Mitarbeiter ständig dazu anregen, ihre Leistung zu verbessern;

· Zahlungsquellen für Boni müssen den Indikatoren und Quellen von Boni entsprechen und den Bedarf an finanziellen Ressourcen, die für die Zahlung von Boni erforderlich sind, vollständig decken;

· Das Bonussystem sollte wirtschaftlich gerechtfertigt sein, was durch die Bewertung der Wirksamkeit seiner Anwendung bestätigt wird.

Bei der Entwicklung von Rückstellungen für Prämien erscheint es angebracht, diese einzubeziehen Drei-Stufen-Prinzip weit verbreitet in Unternehmen von Ländern mit entwickelter Marktwirtschaft, wonach es notwendig ist:

1) in der ersten Phase Prämien für die Leistung von Indikatoren zu sammeln, die die Aktivitäten des gesamten Unternehmens charakterisieren;

2) Verwenden Sie in der zweiten Phase auf der Ebene der Strukturabteilungen bei der Belohnung bestimmte Indikatoren, die ihre Aktivitäten charakterisieren: für die Buchhaltung - die Erfüllung ihrer offiziellen Pflichten auf hochprofessioneller Ebene, die darin besteht, die Steuern des Unternehmens zu minimieren; für die Verkaufsabteilung - die Umsetzung des Plans für den Geldeingang auf dem Abrechnungskonto des Unternehmens; für die Transportabteilung - die Umsetzung des Plans für den Warenversand usw.;

3) Verwenden Sie in der dritten Stufe Prämien für die Erfüllung einzelner Indikatoren, die die Effizienz der Arbeitstätigkeit eines einzelnen Mitarbeiters charakterisieren.

Der Bonus ist eines der flexibelsten Elemente, die die Vergütung von Mitarbeitern bilden. Im Gegensatz zu Tarifsätzen und offiziellen Gehältern ist der Bonus keine garantierte Zahlung; seine Höhe kann in Abhängigkeit von vielen Faktoren erheblich variieren. Die Prämie wirkt sich am stärksten aus, wenn Folgendes zutrifft Bedarf:

· Mitarbeiter müssen rechtzeitig und umfassend über die Indikatoren und Bedingungen der Prämien sowie über andere Aspekte des Prämiensystems informiert werden;

eine klare Fokussierung auf die Ergebnisse, die die Organisation mit bestimmten Bonussystemen erzielen möchte, ist erforderlich, wenn zwischen diesen Ergebnissen und der von den Mitarbeitern erhaltenen Vergütung ein leicht verständlicher Zusammenhang besteht;

· Prämienindikatoren und Bonusbedingungen müssen in voller Übereinstimmung mit den Anforderungen des rechtlichen Rahmens und den Bedingungen für die Durchführung des technologischen Prozesses sein, vorbehaltlich der Sicherheitsvorschriften, sanitären und hygienischen Normen und Standards.

Die Praxis der Unternehmen zeigt, dass der Bonus in der Regel nicht nur nach den Arbeitsergebnissen des Arbeitnehmers festgesetzt wird, sondern auch unter Berücksichtigung der Dauer seiner ununterbrochenen Berufserfahrung in diesem Unternehmen, daher die Bonusbestimmungen und die im Unternehmen geltenden Vergütungsbestimmungen sollten vollständig eingehalten werden.

Das Bonussystem kann mehrere Bestimmungen haben um Boni. Die Bestimmungen zu einem Bonussystem enthalten Elemente, die dessen Grundzüge widerspiegeln. Der Inhalt der Prämienbestimmungen wird durch konkrete Aufgaben und Bedingungen der Arbeitsförderung bestimmt.