Dezvoltarea unui sistem de bonusuri. Sistem de bonus ideal. Selectarea criteriilor cheie

Sistemul de bonusuri la întreprinderea noastră implică atât remunerare colectivă, cât și individuală. Aș dori să mă opresc asupra structurii bonusurilor (Tabelul 1). Astăzi folosim:

• bonus bonus;
• bonusuri pentru atingerea indicatorilor cheie;
• bonus individual.

Masa 1. Structura sistemului de bonusuri

• gradul de îndeplinire a obiectivelor: companie, divizie, individ;
• gradul de influență al funcției asupra realizării obiectivelor strategice ale companiei (în acest caz, cu cât statutul angajatului este mai scăzut, cu atât remunerația depinde mai mult de eforturile sale personale, cu atât este mai mare statutul, cu atât remunerația depinde mai mult de succesul echipei în ansamblu).

Masa 2. Matricea de distribuire a recompenselor bonus

• KPI-urile întreprinderii (volumul vânzărilor, profitabilitatea, profitul net);
• KPI-uri ale proceselor individuale de afaceri (management strategic, îmbunătățire continuă etc.);
• KPI-urile departamentelor (impactul asupra rezultatelor proceselor de afaceri, performanța departamentului, satisfacția clienților) și
• KPI-urile angajaților (contribuția la rezultatele departamentului, competențe, productivitate, calitate).

Orez. 1. Tehnologie de generare a indicatorilor de bonus

• indeplinirea planului de productie pentru produse de productie proprie - in natura;
• evaluarea calității - în puncte (inclusiv unități care lucrează în cooperare de producție);
• creșterea productivității muncii.

• respectarea termenelor de ocupare a posturilor vacante;
• asigurarea personalului nou angajat;
• îndeplinirea ratei de rotație a personalului planificată;
• implementarea programului de optimizare a personalului;
• indeplinirea graficului de elaborare a regulamentelor;
• implementarea planului de acțiuni pentru implementarea sistemului de suport informațional;
• creșterea traficului către site-ul corporativ (comparativ cu nivelul perioadei corespunzătoare din anul trecut);
• evaluarea de către consumator a calității serviciilor oferite.

Orez. 2. Serviciu HR

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Bugetul federal de stat

instituție educațională

studii profesionale superioare

„UNIVERSITATEA DE STAT DE MANAGEMENT”

Institutul de Management al Personalului, Comunicații Sociale și de Afaceri

Departamentul de Economia Muncii și Managementul Relațiilor Sociale și de Muncă

Direcția de instruire: „Management” 080200

Forma de învățământ cu normă întreagă

PROIECT DE CURS

prin disciplina

"SALABILIZAREA PERSONALULUI"

pe tema: „Dezvoltarea unui sistem de bonusuri la Avto-VAZ”

Interpret: Malyshkina Victoria

Student anul III, grupa I pregătire tehnică

Moscova 2015

Introducere

1. Partea teoretică

2. Partea analitică

2.2 Analiza resurselor de muncă de producție

2.2.1 Analiza gradului de satisfacție a personalului cu acest alt aspect al activității de muncă (vieții) în organizație

2.3 Analiza și evaluarea conținutului și eficacității sistemului existent de stimulare a personalului

2.4 Concluzii din analiză

3. Partea de proiectare

3.1 Dezvoltarea unui sistem de bonusuri

3.1.1 Prevederi de bază privind introducerea bonusurilor la OJSC AvtoVAZ

3.1.2 Calculul coeficienților de dependență ai bonusului salariatului față de calitatea muncii prestate și volumul muncii prestate

3.1.3 Calculul factorului de calitate al muncii efectuate

3.1.4 Calculul ratei de finalizare a planului în producție

3.2 Consecințele introducerii unui sistem de bonusuri la OJSC AvtoVAZ

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

personalul de conducere bonusuri munca

Odată cu trecerea la o economie de piață, apar schimbări fundamentale în sistemul de management al întreprinderii. Consecința unor astfel de schimbări este noile abordări ale organizării și calității managementului întreprinderii, precum și ale personalului de conducere.

Până de curând, acest concept era practic absent din practica managerială, deși fiecare organizație avea un subsistem de management al personalului (departamentul HR), ale cărui responsabilități includeau angajarea și concedierea angajaților, formarea și recalificarea personalului etc. Dar departamentele de HR, de regulă, aveau un statut organizațional scăzut și erau slabe din punct de vedere profesional.

Etapa actuală a reformelor economice din Rusia este caracterizată de faptul că întreprinderile operează într-un mediu de cereri în creștere din partea diferitelor grupuri sociale. În acest sens, crearea unui sistem eficient de stimulare a angajaților este de o importanță deosebită.

Obiectul acestei lucrări este sistemul de stimulare a muncii la întreprinderea OJSC AvtoVAZ.

Obiectivele designului cursului sunt:

consolidarea cunoștințelor teoretice și a abilităților practice în studiul motivației personalului muncii, proiectarea sistemelor de stimulare a muncii personalului într-o organizație, îmbunătățirea activității de muncă a angajaților și a organizației în ansamblu;

insuflarea studenților a deprinderilor de muncă independentă atunci când desfășoară activități de cercetare în domeniul motivației și stimulării muncii personalului;

predarea elevilor metode de analiză şi munca practicaîn domeniul dezvoltării și îmbunătățirii remunerațiilor;

pregătirea elevilor pentru muncă independentă la proiectul meu de absolvire.

1. Partea teoretică

1.1 Condiții de gestionare a personalului

În ultimele decenii, producția și managementul personalului a devenit un tip de activitate profesională, iar personalul de conducere a devenit una dintre cele mai masive componente ale forței de muncă. Acest lucru se explică prin faptul că creșterea eficienței managementului, accelerarea utilizării progresului științific și tehnologic și utilizarea mai deplină a resurselor umane a devenit crucială pentru funcționarea de succes a corporațiilor în concurență acerbă. Principalii factori ai competitivității au fost furnizarea de muncă calificată, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină activitatea de utilizare a personalului.

Intensificarea managementului și îmbunătățirea calității muncii personalului sunt posibile numai ca urmare a aplicării unor abordări fundamental noi pentru lucrul cu personalul și, în special, cu angajații angajați în munca managerială. Noile abordări ale lucrului cu oamenii constă în natura sa integrată, utilizarea mai largă a elementelor de planificare și utilizarea formelor individuale de muncă. O condiție integrală pentru funcționarea cu succes a companiei este o creștere a fondurilor alocate pentru lucrul cu personalul.

In prezent, o orientare sociala in munca de personal incepe sa capete o importanta din ce in ce mai mare, o schimbare in accent in politica de personal pentru a tine cont de interesele angajatului, cresterea motivatiei muncii, ca o conditie pentru o productivitate mai mare a acestuia. Noile condiții economice necesită utilizarea nu numai a unor noi premise teoretice, ci și a noii tehnologii pentru lucrul cu personalul. În primul rând, aceasta este o abatere de la spontaneitatea în rezolvarea problemelor, de la „auto-rezolvarea” lor. Formarea, dezvoltarea și utilizarea potențialului de muncă al angajatului și al echipei întreprinderii trebuie construite din ce în ce mai mult pe o bază planificată. În acest sens, rolul planificării personalului și al suportului său informațional crește.

Managementul personalului este reprezentat ca management a trei elemente și anume:

managementul personalului,

managementul conditiilor de munca,

managementul proceselor sociale.

Managementul personalului include planificarea necesității acestora, selectarea și crearea unei rezerve, selectarea și evaluarea candidaților pentru locurile de muncă din rezervă, stabilirea salariilor și beneficiilor, adaptarea profesională, formarea avansată, dezvoltarea experienței profesionale, circulația internă a angajaților etc.

Managementul condițiilor de muncă abordează aspecte precum crearea de proiecte organizaționale pentru departamente și locuri de muncă; elaborarea de standarde și reglementări pentru activități, creare conditiile necesare muncă; crearea programelor de lucru; descrierea postului etc.

Obiectivele managementului social sunt: ​​planificarea și implementarea măsurilor pentru crearea condițiilor favorabile de muncă și timp liber, asigurarea egalității de șanse de angajare; stabilirea parteneriatului social etc.

Succesul unei intreprinderi este asigurat de angajatii angajati in aceasta, motiv pentru care concept modern Managementul întreprinderii presupune separarea dintr-un număr mare de domenii funcționale ale activităților de management a celor care au legătură cu gestionarea componentei de personal a producției - personalul întreprinderii.

Pentru ca angajații să aducă o contribuție semnificativă la activitățile și dezvoltarea întreprinderii, este necesar să se investească în personal.

Cel mai mare număr de investiții s-a produs în perioada activității sale în companie. Există două modalități principale de a investi în personal: formare avansată (instruire) și stimulente nemateriale. Trebuie înțeles că ambele metode includ o serie de măsuri de stimulare a angajaților.

1.2 Conceptul de stimulente pentru muncă

Odată cu dezvoltarea activității antreprenoriale, întreprinderile au câștigat libertate în rezolvarea problemelor de organizare a producției și remunerarea lucrătorilor. Scopul acordării de competențe largi întreprinderilor în rezolvarea acestor probleme a fost acela de a crea premisele pentru creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și îmbunătățirea mecanismului de remunerare care ar putea interesa lucrătorii în rezultatele muncii lor. De fapt, ceea ce s-a întâmplat a fost că vechiul sistem de stimulare a angajaților a încetat să mai existe ca sistem unic, iar reforma salarială așteptată nu a avut loc, ceea ce a dus, în multe privințe, la pierderea salariile functie de stimulare. Prin urmare, rezolvarea problemei creșterii producției de produse autohtone și îmbunătățirea calității acestora este imposibilă izolat de rezolvarea problemelor de stimulare și evaluare a muncii lucrătorilor.

Conceptul de stimulente este asociat cu conceptul de echipa de producție. Echipa de producție și fiecare dintre membrii săi sunt obiecte de stimulare. Atunci când conduceți o echipă de producție, atenția principală trebuie acordată organizării procesului de muncă și stimulării lucrătorilor. Organizarea conducerii unei echipe de producție ar trebui să fie precedată de o formulare clară a sarcinilor cu care se confruntă, dintre care principalele sunt producția de produse, lucrări, servicii și punerea în aplicare a intereselor sociale și economice ale angajaților și a intereselor proprietatea întreprinderii pe baza profiturilor primite, organizarea de stimulente pentru angajați pe baza rezultatelor muncii prestate.

Stimularea are ca scop creșterea volumului, extinderea gamei, creșterea nivel tehnicși calitatea produselor, ținând cont de realizările progresului științific și tehnologic. La rândul său, munca eficientă și de înaltă calitate presupune o reducere a costurilor și o creștere a rentabilității producției, ceea ce face posibilă recompensarea financiară în continuare a angajaților.

Când vorbim despre stimularea angajaților, ne referim la toți angajații întreprinderii, nu doar la lucrătorii din producție. În acest sens, este necesară separarea conceptelor de „eficiență a muncii” și de „productivitate a muncii” a lucrătorilor. Productivitatea lucrătorilor este determinată nu numai de eforturile angajatului însuși, ci depinde și de alte motive: introducerea de noi echipamente și tehnologii, utilizarea de noi tipuri de materii prime și consumabile, introducerea unor forme mai avansate de organizare. a producţiei şi a muncii. Eficiența muncii muncitorilor depinde în întregime de ei înșiși, de calitățile și abilitățile lor personale, toate celelalte lucruri fiind egale.

Astăzi este important să restabilim rolul stimulentelor materiale în întreprindere.

Astfel, stimularea lucrătorilor angajați la o întreprindere este strâns legată de organizarea științifică a muncii, care include standardizarea muncii, care este o definiție clară a gamei de responsabilități de muncă ale angajatului și a rezultatelor calitative și cantitative ale muncii care sunt necesare. de el.

Când vorbim despre stimularea angajaților, trebuie să ținem cont și de un astfel de concept precum motivația muncii. Motivația este definită de două concepte: nevoie și recompensă. Nevoile sunt primare și secundare. Nevoile fiziologice primare ale unei persoane sunt: ​​hrana, apa, imbracamintea, locuinta, odihna etc. Nevoile secundare sunt de natură psihologică: nevoi de afecțiune, respect, succes.

Se pot distinge următoarele metode de motivare a activității de muncă.

Atunci când stimulează forța de muncă ca oferirea unui angajat cu remunerație pentru muncă, pe care o folosește pentru a-și satisface nevoile, este necesar să se țină cont de faptul că oameni diferiti abordează această problemă în mod diferit, definind valori diferite pentru ei înșiși. Astfel, pentru o persoană cu venituri materiale mari, timpul suplimentar pentru odihnă poate fi mai semnificativ decât câștigurile suplimentare pe care le-ar primi pentru munca suplimentară. Pentru mulți oameni, cum ar fi lucrătorii cunoașteți, respectul colegilor și munca interesantă vor fi mai importante decât banii suplimentari pe care i-ar putea obține prin comerț sau devenind agent comercial.

Pe baza acesteia, remunerația pentru muncă poate fi de două tipuri: internă și externă.

Recompensa intrinsecă este plăcerea pe care o primește o persoană de la muncă, din respectul colegilor, de a face parte dintr-o echipă.

Recompensele externe sunt beneficii materiale, promovarea pe scara carierei, promovarea statut social.

Prin urmare, atunci când stimulează angajații, nu doar material, managerul trebuie să identifice nevoile angajaților, astfel încât nevoile de nivel inferior să fie satisfăcute înaintea nevoilor de nivel superior.

Din păcate, în condițiile moderne din Rusia, stimulentele de muncă care creează un sentiment de recompensă internă a angajatului au fost în mare parte pierdute. Cercetările arată că marea majoritate a lucrătorilor consideră că factorul material este cel mai important și doar un număr mic dintre ei (în principal manageri) vorbesc despre nevoia de a se bucura de munca lor și de a se simți importanți.

Prin urmare, desigur, unul dintre scopurile stimulării angajaților ar trebui să fie acela de a reveni interesului pentru muncă și de a favoriza implicarea într-o cauză comună în echipă.

Atunci când se abordează problemele de stimulente ale angajaților, este necesar să se pornească de la prioritățile în motivarea angajaților. La diferite niveluri de dezvoltare socio-economică a societății, tipurile de motivație a muncitorilor sunt și ele diferite. Cu o anumită bunăstare materială în societate, un nivel de prosperitate care permite nu numai satisfacerea nevoilor primare, lucrătorii au o motivație sporită pentru a se asigura că munca lor le aduce satisfacție și este semnificativă pentru ei și societate. Într-o situație economică instabilă, satisfacția este pe primul loc nevoi primare, dorinta de a-si castiga traiul.

Astfel, în Rusia, aproximativ 60% dintre lucrători sunt de părere că principalul stimulent pentru muncă este de a primi fondurile necesare la existenţă. Și doar aproximativ 20% pun pe primul loc satisfacția de la muncă și semnificația ei socială, indiferent de valoarea plății. În consecință, atunci când se creează un sistem de stimulare la o întreprindere, crearea acestuia ar trebui să se bazeze pe tipuri de motivație profesională care prevalează asupra altor tipuri. În situația rusă de astăzi, acesta este un factor material ca mijloc de subzistență.

În plus, este important să știm cum este distribuită motivația pentru muncă între grupurile individuale de lucrători. Pe această bază este necesar să se stabilească diferite sisteme de remunerare și stimulente pentru eficiența și calitatea sa în general pentru grupuri de lucrători.

Astfel, managerii de întreprindere acordă o importanță mai mare importanței muncii prestate, obținerii de satisfacție din activitatea de muncă (circa 40%) și o parte mai mică (circa 35%) factorului material. Alte grupuri de muncitori pun pe primul loc motivația obținerii unui mijloc de existență. Este de remarcat faptul că, odată cu scăderea statutului lucrătorilor, cerințele acestora pentru muncă ca sursă de satisfacție și conștientizare a semnificației activităților lor sunt reduse aproape la zero.

De exemplu, dintre șefii diviziilor structurale ale întreprinderilor, aproximativ 45% pun pe primul loc beneficiile materiale și aproximativ 30% satisfacția muncii, în rândul muncitorilor calificați din oraș, 70, respectiv 10%, în mediul rural - 65 și 15% , în rândul muncitorilor necalificați din oraș, respectiv 60 și 5%, în mediul rural - 65 și 5%.

Astfel de diferențe între tipurile de motive de muncă sunt ușor de explicat: managerii de afaceri și managerii de mijloc, de regulă, sunt înstăriți din punct de vedere financiar, nu se confruntă cu întârzieri ale salariilor și nu se gândesc la cum să se hrănească pe ei înșiși și pe familiile lor. Aceasta explică nevoile lor de satisfacție de la locul de muncă. În timp ce angajații și muncitorii au probleme de un alt nivel - ei consideră salariile și, în consecință, munca doar ca o sursă de trai.

Toate aceste date indică faptul că atunci când se stimulează angajații, este necesară o abordare individuală atât față de angajații cu statut social și oficial diferit, cât și față de angajații individuali din cadrul diferitelor grupuri.

Astfel, este imposibil să stimulezi corect angajații fără a ține cont de motivațiile lor de muncă. Pe acest principiu ar trebui construit un sistem de stimulare, care să fie flexibil, ușor de schimbat în raport cu diferite categorii de personal, și nu unul rigid, care să nu permită plata corespunzătoare a muncii în conformitate cu eficiența și calitatea acesteia și să ia ia în considerare toate stimulentele nemateriale pentru muncă.

În practica modernă, multe firme folosesc metode suplimentare de stimulare. Metodele suplimentare de stimulare includ:

cadouri valoroase;

stimulente morale;

timp liber, concedii suplimentare;

fonduri de personal atrase la dobândă;

participarea personalului la profit;

vânzarea acțiunilor companiei.

1.3 Rolul și semnificația procesului de stimulare a muncii

Astăzi, în companiile vestice de top, stimulentele de personal sunt considerate ca un element sistem comun lucrul cu personal care este indisolubil legat de acesta și cu toate celelalte elemente ale sistemului. Această abordare presupune că factorul uman este unul dintre factorii determinanți în succesul unei organizații pe o piață competitivă. Prin urmare, pe lângă determinarea formelor și metodelor de stimulare a angajaților, programul de personal include planificarea personalului, pregătirea personalului de înaltă calitate, formarea de indicatori pentru evaluarea atât a locurilor de muncă, cât și a rezultatelor muncii, pregătire în specialitate și management pentru personalul de conducere și altele. domenii de lucru cu personalul .6

Situația actuală, când salariile nu își îndeplinesc niciuna dintre funcțiile lor, indică o criză profundă în sfera salariilor în Rusia. Acest lucru este confirmat de întârzierile salariale și de dezechilibrul emergent al salariilor pentru diferite categorii de lucrători.

Atunci când se creează un sistem de stimulare, ar trebui să se pornească de la principiile dezvoltate în teoria managementului și aplicate într-o economie de piață:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Complexitatea presupune că este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.

Factorii organizatorici sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor, formularea scopurilor si obiectivelor. După cum sa menționat deja, organizarea corectă a procesului de producție pune bazele pentru o muncă eficientă și de înaltă calitate.

Factorii juridici interacționează strâns cu factorii organizaționali, care servesc scopului de a asigura respectarea drepturilor și responsabilităților unui angajat în procesul de muncă, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizare adecvată producție și alte stimulente echitabile.

Factorii tehnici implică asigurarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca și cele organizaționale, aceste aspecte sunt fundamentale în activitatea unei întreprinderi.

Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizații etc. și dimensiunea lor.

Factorii sociali implică creșterea interesului angajaților prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, acordarea de asistență socială și participarea angajaților la managementul echipei.

Factorii morali reprezintă un set de măsuri, al căror scop este asigurarea unui climat moral pozitiv în echipă, selectarea și plasarea corectă a personalului, diverse formeîncurajarea morală.

Factorii fiziologici includ un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și creșterea performanței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare, igienice, ergonomice și estetice, care cuprind standarde pentru dotarea locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joacă un rol nu mai puțin important în creșterea eficienței și calității muncii prestate decât alții.

Toți factorii de mai sus trebuie aplicați nu individual, ci în combinație, ceea ce garantează rezultate bune. Acesta este momentul în care îmbunătățirile semnificative ale eficienței și calității muncii vor deveni realitate.

Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă a întreprinderii. Această abordare va da un efect semnificativ mai mare la nivelul întregii întreprinderi.

Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare ținând cont de toți factorii săi, atunci principiul de consistență presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori și legarea acestora între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Un exemplu de consecvență ar fi un sistem de stimulente materiale și morale pentru angajați, bazat pe rezultatele controlului calității și evaluării contribuției angajatului, adică există o relație logică între calitatea și eficiența muncii și remunerația ulterioară.

Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, regulamente și monitorizarea implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor din acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativă. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie responsabilitățile specifice ale unui anumit angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat trebuie să aibă o înțelegere completă a care sunt responsabilitățile sale și ce rezultate sunt așteptate. de el. În plus, reglementarea este necesară și în problema evaluării lucrării finale, adică trebuie stabilite clar criteriile după care va fi evaluată munca finală a salariatului. O astfel de reglementare, totuși, nu ar trebui să excludă o abordare creativă, care, la rândul său, ar trebui să fie luată în considerare și în remunerația ulterioară a angajatului.

Reglementarea conținutului muncii efectuate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini:

determinarea lucrărilor și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite lucrătorilor;

furnizarea angajaților informațiile de care au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile atribuite;

repartizarea muncii și operațiunilor între diviziile întreprinderii conform principiului raționalității;

stabilirea specifice responsabilitatile locului de munca pentru fiecare angajat în conformitate cu calificările și nivelul său de studii.

Reglarea conținutului muncii servește la creșterea eficienței muncii prestate.

Din punctul de vedere al stimulării muncii prestate, un rol foarte important joacă reglarea rezultatelor muncii prestate. Include:

determinarea unui număr de indicatori care caracterizează activitățile diviziilor întreprinderii și ale fiecărui angajat separat, care să țină cont de contribuția diviziilor și a angajaților individuali la rezultatul general al activităților întreprinderii;

determinarea evaluării cantitative pentru fiecare dintre indicatori;

crearea unui sistem general de evaluare a contribuției salariatului la atingerea rezultatelor generale de performanță, ținând cont de eficiența și calitatea muncii prestate.

Astfel, putem spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important, eficientizând sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii.

Specializarea este atribuirea anumitor funcții și locuri de muncă diviziilor unei întreprinderi și angajaților individuali, în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice schimbări care apar în funcționarea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului. Numai atunci nu va exista nicio reducere a eficienței și calității muncii prestate.

Sistemul de stimulente de la întreprindere ar trebui să încurajeze angajații să demonstreze o abordare creativă. Aceasta poate include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design de echipamente uzate sau tipuri de materiale și căutarea de soluții noi, mai eficiente în domeniul organizării producției și managementului.

Pe baza rezultatelor activității creative a întreprinderii în ansamblu, a unei unități structurale și a fiecărui angajat individual, sunt furnizate măsuri de stimulente materiale și morale. Un angajat care știe că propunerea înaintată de el îi va aduce beneficii materiale și morale suplimentare are dorința de a gândi creativ. Trebuie să adoptăm o abordare deosebit de serioasă pentru stimularea procesului creativ în echipele de cercetare și dezvoltare.

Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de proporțiile de plată dintre munca simplă și cea complexă, între lucrătorii de diferite calificări.

Atunci când se creează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere angajatului anumite garanții de a primi salariileîn conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă ca remunerația angajatului să depindă de performanța personală la locul de muncă și de rezultatele întreprinderii în ansamblu.

Sistemele flexibile de stimulare sunt acum larg răspândite în țările străine cu economii dezvoltate. În plus, flexibilitatea în remunerare se manifestă nu numai sub forma unor suplimente individuale suplimentare la salarii. Gama de plăți flexibile este destul de largă. Acestea includ bonusuri individuale pentru vechime, experiență, nivel de educație etc. și sisteme de prime colective, concepute în primul rând pentru lucrători, și sisteme de împărțire a profitului, concepute pentru specialiști și manageri, și sisteme flexibile de beneficii sociale. Numai utilizarea tuturor formelor de stimulente concepute pentru a se aplica tuturor angajaților organizației poate da efectul dorit.

După cum arată experiența, la întreprinderile rusești în prezent principalele probleme ale mecanismului de stimulare a angajaților sunt:

flexibilitatea insuficientă a mecanismului de determinare a salariilor, incapacitatea acestuia de a răspunde la schimbările în eficiența și calitatea muncii unui angajat individual;

absența oricărei evaluări sau a evaluării părtinitoare de către antreprenor a performanței individuale în muncă a angajaților;

lipsa unei remunerații echitabile pentru manageri, specialiști și angajați; prezența unor rate nerezonabile în plata muncii lor;

atitudinea negativă a personalului față de valoarea remunerației pentru munca lor și față de sistemul de plăți existent.

Toate aceste probleme cu care se confruntă întreprinderile atunci când rezolvă problemele privind salariile pot fi depășite folosind experiența rusă și străină.

Astfel, flexibilitatea insuficientă în remunerare este rezolvată prin introducerea unor forme moderne de remunerare care depind de rezultatele activității de muncă. Astfel de forme sunt sisteme de plată flexibile, în care, alături de o parte constantă a câștigurilor, există o parte variabilă sub formă de împărțire a profitului, bonusuri colective etc.

Rezultatul sistemului de stimulare la întreprindere ar trebui să fie o creștere a eficienței întreprinderii, care poate fi realizată, la rândul său, prin creșterea eficienței și calității muncii fiecărui angajat al întreprinderii. În același timp, antreprenorul trebuie să fie ghidat de nevoia de a atrage și reține lucrători cu înaltă calificare pentru o perioadă lungă de timp, de a crește productivitatea muncii și de a îmbunătăți calitatea produselor, de a crește rentabilitatea investiției în personal, de a crește interesul angajaților nu numai în succesele personale, dar și în succesele întregii întreprinderi în ansamblu și, în final, îmbunătățirea statutului social al lucrătorilor.

Prin urmare, sunt utilizate atât forme materiale, cât și nemateriale de stimulente pentru personal, care includ salariile, diverse sistemeîmpărțirea profitului, sistemele de bonusuri colective, individualizarea salariilor, stimulente morale, stimulente pentru lucrătorii angajați în muncă creativă prin utilizarea unui program de lucru flexibil, beneficii sociale pentru angajați.

Vorbind despre sistemul de stimulare a angajaților, este necesar să evidențiem principalele cerințe pentru acesta. Acestea includ:

claritatea și specificitatea sistemului de stimulente în ansamblu, prevederi privind salariile și plățile suplimentare;

o declarație clară a responsabilităților angajatului;

crearea unui sistem de evaluare obiectivă a angajaților și eliminarea subiectivității în evaluare;

dependența salariilor de complexitatea și responsabilitatea muncii;

posibilitatea de creștere nelimitată a salariului cu creșterea rezultatelor individuale ale angajatului;

luarea în considerare în salarii a nivelului de semnificație a anumitor lucrări pentru întreprindere;

salariu egal pentru lucrătorii cu aceeași complexitate și responsabilitate a muncii prestate în diferite departamente ale întreprinderii (se referă la salariul de bază fără a lua în considerare plățile suplimentare bazate pe rezultate).

Astfel, atunci când se creează un sistem de stimulare, este necesar să se țină cont de întreaga gamă de aspecte, inclusiv reglementare guvernamentală cuantumul salariilor.

1.4 Metode de bază ale stimulentelor pentru muncă

În contextul tranziției către o economie de piață, sistemul de management al stimulentelor pentru muncă trece printr-o transformare semnificativă. În esență, acest sistem este conceput pentru a crea un nou mecanism motivațional pentru activitatea de muncă a personalului din întreprinderile comerciale de toate formele de proprietate și formele organizatorice și juridice de activitate.

Scopul principal al managementului de stimulare a muncii este de a asigura creșterea veniturilor personalului și diferențierea plăților acestora în conformitate cu contribuția forței de muncă a angajaților individuali la rezultatele generale ale întreprinderii comerciale.

Managementul stimulentelor pentru muncă acoperă o serie de etape ale muncii efectuate secvenţial:

1. Alegerea formelor și sistemelor salariale este Primul stagiu organizarea de stimulente a muncii pentru personal.

2. Construirea unui sistem de salarizare tarifară la o întreprindere este etapa importanta organizarea de stimulente a muncii la acele întreprinderi care angajează muncitori de diferite calificări și unde există diferențe semnificative în complexitatea muncii prestate. Experiența străină arată că sistemul de salarizare tarifară a fost dezvoltat și aplicat de toate marile firme comerciale. Cu toate acestea, principiile construcției sale diferă semnificativ. Practica europeană de construire a unui sistem de salarizare tarifară la întreprinderile comerciale se bazează pe principiul diferențierii salariilor (ratele) în funcție de nivelul de calificare al lucrătorilor; American - asupra complexității muncii prestate; Japoneză - privind vechimea în această companie.

Așa-numitele „sisteme tarifare flexibile”, care se bazează pe nivel minim salariile stabilite la întreprinderi pentru lucrătorii cu cele mai scăzute calificări (poate depăși salariul minim stabilit de stat la întreprindere) și un sistem de coeficienți pentru creșterea sumei salariilor plătite la tarife pe măsură ce crește calificarea lucrătorului (un astfel de sistem de coeficienții de calificare pot fi împrumuți din sistemul tarifar de stat sau dezvoltați de o întreprindere comercială în mod independent

3. Construirea unui sistem de stimulare suplimentară a anumitor aspecte ale activității muncii a lucrătorilor are ca scop întărirea motivației în muncă a personalului. Acest sistem utilizează diverse forme - bonusuri pentru rezultatele curente ale activității economice; suprataxe și indemnizații; diverse stimulente unice pentru rezultatele muncii; plățile bonus pe baza rezultatelor muncii pe an și altele (plățile sociale către personal în diferitele lor forme nu sunt incluse în acest sistem, deoarece nu sunt legate de stimulentele de muncă).

Fiecare sistem de bonusare include ca elemente obligatorii: indicatori de bonus; conditii bonus; dimensiunea și scara bonusurilor; cerc de muncitori bonus.

Indicatorii de bonus, pentru îndeplinirea cărora se fac plăți de stimulare, stau la baza construirii unui sistem de bonusuri. Ele apar sub forma unor rezultate specifice activității economice a unei întreprinderi comerciale, care caracterizează munca unui executant individual, a unui grup de interpreți sau a personalului în ansamblu. Alegerea indicatorilor de bonusare necesită respectarea anumitor condiții de care depinde în cele din urmă eficacitatea sistemului de bonusuri. În primul rând, indicatorii de bonus trebuie să fie specifici, clar formulați, excluzând diferite interpretări și complet înțeleși de angajați. În al doilea rând, performanța fiecărui indicator ar trebui să fie ușor de urmărit. În al treilea rând, sistemul de bonusuri nu trebuie să conțină mai mult de doi indicatori de bonus. Necesar în toată lumea caz concret selectați cei mai importanți indicatori de producție care caracterizează cel mai pe deplin munca în curs de executare.

Mărimea și scara bonusurilor determină valoarea bonusului. Pentru a face acest lucru, în primul rând, se stabilește baza de bonus inițială. Reprezinta acea caracteristica cantitativa (sau grad de indeplinire) a indicatorului de bonus, incepand de la care se plateste bonusul. De fapt, grila de bonus stabilește o formă specifică de legătură între gradul de îndeplinire a indicatorului de bonus și mărimea bonusului.

Cercul de angajați care primesc bonusuri este determinat de indicatorul de bonus selectat; Pentru implementarea acestuia, sunt recompensați doar acei angajați care au legătură directă cu acesta.

Plățile și indemnizațiile suplimentare sunt una dintre cele forme suplimentare stimulente pentru personal direct adiacente sistemului tarifar, i.e. sunt considerate ca o creștere temporară sau sistematică a părții tarifare a câștigurilor.

Suplimentele la salarii sunt plăți în numerar, cu ajutorul cărora sunt compensate costurile suplimentare sau condițiile dificile de muncă ale lucrătorilor individuali. Principalele lor tipuri sunt plăți suplimentare pentru combinarea profesiilor și creșterea volumului muncii prestate; pentru îndeplinirea, împreună cu activitatea lor principală, a atribuțiilor de serviciu ale salariaților temporar absenți; pentru conducerea unei echipe sau a unei alte unități structurale cu întreaga sferă a lucrării principale; pentru lucrul noaptea, în weekend sau sărbători si etc.

În condițiile în care proprietarilor sau administrației unei întreprinderi comerciale li se acordă dreptul de a determina în mod independent mărimea salariului tarifar (ratele), o serie de indemnizații pot fi incluse direct în partea tarifară a câștigurilor angajatului la stabilirea mărimii acestuia (de ex. , fără alocare specială).

Se aplică stimulente unice dacă este necesar să se marcheze cu promptitudine orice realizare în muncă a angajaților; pentru îndeplinirea sarcinilor prestabilite unice care depășesc sfera atribuțiilor angajaților; în legătură cu aniversările angajaților, pensionarea acestora și în alte cazuri similare.

4. Individualizarea condițiilor pentru stimulentele materiale pentru lucrătorii cei mai calificați este unul dintre domeniile moderne de organizare a stimulentelor acestora, utilizat pe scară largă în practica străină.

Această individualizare este asigurată prin introducerea unei forme contractuale de remunerare la întreprinderile comerciale. Astfel de contracte individuale se încheie cu managerii, specialiștii și cei mai calificați lucrători (vânzători, casierii) ai unei întreprinderi comerciale. Ca formă specială de contract de muncă, un contract individual se caracterizează prin luarea în considerare la maximum a intereselor părților contractante pe baza unei definiții detaliate a sistemului obligațiilor lor reciproce.

5. Planificarea fondurilor pentru stimularea forței de muncă se realizează în contextul a două surse principale de formare a acestor fonduri - costurile de distribuție și profitul întreprinderii rămase la dispoziție.

Ca parte a costurilor de distribuție, sunt planificate fonduri pentru salarii în funcție de salariile tarifare, tarifele și tarifele la bucată stabilite la întreprindere; pentru plata sporurilor și plăților suplimentare la tarife și salarii în sumele prevăzute de legislația în vigoare; pentru plata concediilor anuale și suplimentare, precum și a concediilor de studii; pentru plata bonusurilor pentru rezultatele curente ale afacerii.

Ca parte a profitului sunt planificate fonduri pentru plata indemnizațiilor și plăților suplimentare neprevăzute de lege sau care depășesc sumele stabilite de legislația în vigoare; stimulente unice pentru rezultatele muncii; bonusuri bazate pe rezultatele muncii pe an (plățile sociale către angajați în detrimentul profiturilor nu sunt considerate fonduri pentru stimulentele de muncă).

În procesul de planificare a fondurilor pentru stimulentele forței de muncă trebuie asigurată suficiența acestor fonduri în contextul formelor individuale de stimulente, precum și creșterea salariului mediu și a venitului mediu al personalului unei întreprinderi comerciale în raport cu unul pre-planificat.

1.5 Studiul sistemului de stimulente pentru întreprinderile rusești și străine

În sistemul de stimulare a personalului loc de frunte preia salariile.

Atunci când organizați salariile la o întreprindere, este necesar să vă ghidați după o serie de principii:

salariile trebuie calculate în conformitate cu rezultatele muncii prestate, eficiența și calitatea acesteia;

salariatul trebuie să aibă un interes material în rezultatele finale ridicate ale muncii prestate;

salariile nu trebuie limitate;

este necesară indexarea salariilor în funcție de inflație;

rata de creștere a productivității muncii ar trebui să depășească creșterea salariilor;

Sistemul de stabilire a salariului trebuie să fie simplu și clar pentru angajați.

Sistemul de remunerare a angajaților este un complex care include un sistem tarifar, salarii, diverse forme de salariu, diverse plăți și indemnizații suplimentare.

Cel mai important factor de stimulare este stabilirea unei legături directe între salarii și rezultatele finale ale producției. În acest fel, interesul muncitorilor pentru rezultatele finale ale muncii lor crește, întrucât aceștia sunt plătiți pentru rezultatele obținute în producție, exprimate în cantitatea și calitatea produselor produse. În același timp, salariile lucrătorilor nu ar trebui limitate la limite maxime, ceea ce devine un stimulent puternic pentru a crește interesul lucrătorilor pentru munca eficienta.

Consolidarea legăturii dintre compensarea angajaților și rezultatele finale ar trebui să fie principala măsură menită să crească eficiența și calitatea muncii. Este important ca salariul real al fiecărui angajat să depindă direct de contribuția sa personală de muncă la rezultatul final al activităților întreprinderii și să nu fie limitat la nicio limită.

Plata tuturor categoriilor de angajați, atât muncitori, cât și specialiști, manageri, ar trebui să fie destul de simplă și clară. În practică, câștigurile lucrătorilor constau în următoarele tipuri specifice de remunerare: tarif, salariu oficial, diverse prime și recompense, indemnizații și plăți suplimentare. Fiecare angajat ar trebui să știe bine ce și în ce sume i se plătește salariul. Numai în acest caz va înțelege de ce au crescut sau au scăzut câștigurile sale și ce trebuie să facă pentru a-și crește salariul.

Nivelul salariilor este determinat de costul vieții, starea financiaraîntreprinderi, nivelul salariilor plătite de concurenți și procedura de reglementare de stat.

Sistemele de remunerare a salariaților se bazează pe mai multe baze: nivelul calificărilor profesionale, vechimea în muncă, volumul muncii prestate, complexitatea funcțiilor și gradul de responsabilitate, timpul de muncă, durata operațiunilor etc.

Cu toate acestea, orice sistem de recompensă trebuie să creeze încredere și un sentiment de siguranță în rândul angajaților. Este necesar ca lucrătorii să se concentreze pe îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă, fără a fi distrași de modul în care își hrănesc și îmbrăcă familia sau de a le oferi un acoperiș deasupra capului. Aceste probleme ar trebui rezolvate prin partea garantată a salariului. În același timp, mijloace suplimentare de stimulare și motivare sunt concepute pentru a influența activ eficiența performanței în muncă.

În condițiile rusești moderne, când vechiul sistem de plată a lucrătorilor s-a prăbușit și un nou sistem adaptat condițiilor de piață nu există în majoritatea întreprinderilor, experiența de stimulare a lucrătorilor, experiența de a plăti lucrătorii la acele întreprinderi rusești care au putut să crearea unui sistem eficient de plată și evaluarea performanței sunt de interes.lucrătorii și îl folosesc cu succes în prezent.

Astăzi în lume există trei sisteme de organizare a muncii și a salariilor muncitorilor: japonez, euro-american și chinez.

Potrivit sistemului japonez, funcția și salariul unui muncitor sunt legate de vârstă. Acest sistem s-a dezvoltat istoric în Japonia și este asociat cu tradițiile acestei țări. În Japonia, există un sistem de angajare pe viață, când compania angajează efectiv viitori absolvenți de colegii și universități, controlând procesul de formare a acestora. Sistemul japonez de angajare pe viață are un dezavantaj semnificativ - lipsa unui rol stimulativ al remunerației pentru tinerii angajați care, chiar și cu nivel inalt profesionalism, nu își pot îmbunătăți statutul în organizație, iar pentru angajații mai înalți care nu sunt interesați de îmbunătățirea eficienței muncii.

Sistemul euro-american se caracterizează prin corelarea funcției și salariului cu vechimea în muncă într-o anumită companie. Diferența față de modelul japonez este că angajații care nu sunt la înălțime sunt de obicei concediați decât retrogradați. Deși, în general, acest sistem se caracterizează prin aceleași neajunsuri ca și cel japonez: lipsa motivației clar exprimate în rândul lucrătorilor de a lucra mai eficient. Principalul lucru este să corespundă poziției dvs., iar odată cu creșterea experienței de muncă va avea loc o promovare și o creștere a salariilor.

Modelul chinez folosește un sistem de diferențiere a lucrătorilor pe baza rezultatelor examenelor. Pe baza rezultatelor certificării, angajaților li se atribuie categorii de calificare. Cu toate acestea, repartizarea acestor categorii este destul de subiectivă și se realizează pe baza unei evaluări a rezultatelor muncii anterioare, ceea ce creează un decalaj față de rezultatele efective ale activităților angajatului pentru perioada curentă. În plus, de regulă, nu este evaluată calitatea muncii unui anumit angajat, ci complexitatea muncii sale, care, de asemenea, nu stimulează munca de înaltă calitate. În plus, există un anumit decalaj între ranguri, ceea ce duce la faptul că un angajat care nu are încredere în capacitatea sa de a-și crește rangul își pierde motivația de a lucra mai eficient.

2. Partea analitică

2.1 o scurtă descriere a obiect de studiu

OJSC AvtoVAZ este cel mai mare Federația Rusă producător autoturisme de pasageri. Conform datelor oficiale ale editurii Za Rulem și agenției de rating Expert RA, ponderea produselor acestei întreprinderi pe piața primară a transportului rutier este de 40%.11

Deschis Societate pe acțiuni AVTOVAZ a fost creat prin decizia Comitetului de Stat al Federației Ruse pentru Administrarea Proprietății de Stat din 5 ianuarie 1993, în conformitate cu Decretul Președintelui Federației Ruse „Cu privire la măsurile organizatorice pentru transformarea întreprinderilor de stat, asociațiilor voluntare ale întreprinderi de stat în societăți pe acțiuni.”

Compania se află pe primul loc în rândul producătorilor autohtoni. În iarna lui 2008, un pachet de acțiuni la AvtoVAZ OJSC a fost achiziționat de către Renault, ceea ce a permis companiei să primească investiții suplimentare. Societatea a fost creată fără nicio limitare a duratei sale.

Scopul societății este să facă profit.

Capitalul autorizat al companiei este de 16.062.482.000 de ruble.12

Profitul net al companiei pentru 2006 s-a ridicat la 3,524 milioane de ruble.

Numărul de personal al întreprinderii este de 119.00013 persoane, dintre care:

23.000 de oameni - manageri

28.000 de oameni - muncitori ingineri și tehnici

68.000 de oameni sunt muncitori.

Sunt 5 muncitori per manager.

Vârsta medie a personalului este de 39,9 ani.

Salariul mediu la întreprindere este de 10.000 de ruble.

100% dintre manageri au studii superioare (în principal economice superioare și tehnice superioare), 6% au primit sau primesc o a doua studii superioare. Există o mare parte de manageri care au urmat diverse cursuri și training-uri suplimentare, inclusiv la propriul centru de formare al companiei.

Dintre lucrătorii ingineri și tehnici, majoritatea (62%) au studii superioare (predomină domeniile tehnice), 30% au studii medii profesionale. Restul studiază și își îmbunătățesc aptitudinile.15

Dintre muncitori, 4% au studii superioare, 20% au studii medii profesionale. Recent, au apărut multe profesii noi - încă 30 au fost adăugate la cele 117 profesii tradiționale pentru VAZ - de exemplu, operator de sisteme laser, operator de mașini automate de tăiat metal.16

AVTOVAZ oferă sprijin financiar studenților - plătește 50% din costul formării atunci când primesc o a doua educație. Educația în colegii și școli este plătită de fabrică 100%.

Analiza structurii organizatorice a OJSC AvtoVAZ

O diagramă simplificată a structurii organizatorice a întreprinderii este prezentată în diagrama din

Trebuie remarcat faptul că este probabil ca structura să sufere în curând modificări fundamentale. Posibilitatea acestui lucru depinde de rezultatele unui experiment efectuat la una dintre subsidiarele AvtoVAZ pentru a abandona linia de asamblare.

Sistemul de management al personalului include un departament de management al personalului, condus de deputat. gena. Director al OJSC AvtoVAZ pentru Personal.

Departamentul include mai multe departamente și un centru de formare și educație a personalului.

Trebuie remarcat faptul că structura organizatorică a companiei în general și sistemele de management al personalului în special corespund scopurilor și obiectivelor organizației.

Scopul principal al existenței unui sistem de management al personalului este de a asigura organizației personal, utilizarea efectivă a acestora, dezvoltarea profesională și socială.

Scopul departamentului HR este menținerea lucrătorilor calificați în condiții instabile de producție și angajarea de noi muncitori. Printre funcțiile departamentului se numără următoarele: furnizarea de personal către organizație (angajare, plasare, concediere), analiza fluctuației de personal și a disciplinei muncii, contabilizarea mișcării personalului și analiza potențialului de muncă al organizației, elaborarea planurilor pentru promovarea personalului, pregătirea comenzilor de personal etc.

Scopul departamentului de evaluare și remunerare a personalului este o evaluare obiectivă a performanței fiecărui angajat pentru a menține motivația efectivă pentru munca sa. Funcțiile departamentului includ: elaborarea graficelor de personal și modificările aduse acestuia pe baza structurii organizatorice aprobate, coordonarea graficelor de personal ale unităților structurale, contabilitatea sistematică a numărului de unități structurale, dezvoltarea și implementarea sisteme moderne stimulente materiale, îmbunătățirea sistemului de evaluare a personalului, formarea (îmbunătățirea) părților fixe și variabile ale salariilor, dezvoltarea planurilor de bonusuri pe termen lung și a unui sistem de plată a compensațiilor etc.

Scopul centrului de dezvoltare și formare a personalului este evaluarea obiectivă a nivelului de cunoștințe al fiecărui angajat, elaborarea unui program individual de formare și, direct, instruire. Alegerea programului de antrenament depinde de:

nivel de educatie;

poziția deținută;

vârstă;

perspective de carieră etc.

În medie, fiecare angajat urmează un curs de formare la centru o dată la 5-6 ani de muncă.

Dinamica principalilor indicatori tehnici și economici ai activității economice ai atelierului nr. 46-6 pentru producția de control, testare și modificare a vehiculelor SKP ale SA AVTOVAZ pentru anii 2010-2012 este prezentată în Tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Principalii indicatori tehnici și economici ai activității atelierului nr. 46-6 Producția de control, testare și modificare a vehiculelor SKP ale SA AVTOVAZ

Datele prezentate în tabel. 2.1, caracterizează rezultatele generale și eficiența activităților de producție și economice ale atelierului nr. 46-6 pentru producția de control, testare și modificare a vehiculelor SKP ale SA AVTOVAZ în ultimii trei ani și servesc drept bază pentru desfășurarea unui plan economic cuprinzător. analiză.

Ratele de creștere față de anul de bază (2010) caracterizează o linie continuă de dezvoltare; ele arată cât de mult a crescut producția într-o anumită perioadă față de perioada luată ca bază. Indicatorii ratei de creștere reflectă nu numai direcția de dezvoltare, ci măsoară și intensitatea dezvoltării producției.

În perioada analizată (2010-2012), se observă o tendință de creștere a indicatorilor vânzărilor de produse. Astfel, producția de produse vândute a crescut de la 54.998 mii de ruble. până la 90235 mii de ruble. în prețuri curente (de aproape 1,7 ori) sau s-au ridicat la 64%. Acest fenomen pozitiv este asociat cu utilizarea nanotehnologiilor în atelierul nr. 46-6 pentru producția de control, testare și modificare a automobile la SKP OJSC AVTOVAZ în analiza calității produsului.

Documente similare

Conceptul de muncă și componentele sale. Caracteristicile și tipurile pieței muncii. Forme de bonusuri și stimulente bazate pe performanță, principii de motivare a performanței. Elaborarea și justificarea recomandărilor de proiectare pentru creșterea productivității muncii.

lucrare de curs, adăugată 01/07/2013


Esența, tipurile și funcțiile salariilor. Sistemul de bonusuri ca parte integrantă a sistemului de plată. Evaluarea sistemului de bonusare a angajaților folosind exemplul unei anumite întreprinderi. Principalele direcții de îmbunătățire a sistemului de bonusuri în organizație.

lucrare de curs, adăugată 14.12.2017


Dezvoltarea unui sistem pentru stimularea muncii eficiente și de înaltă calitate a managerilor și specialiștilor atelierelor de producție de petrol și gaze la NGDU Bavlyneft. Clasificarea formelor de sporuri pentru salariati. Propuneri de ajustare a sistemului de bonusuri salariale.

teză, adăugată 03.04.2015


Bonusuri ca parte a sistemului de motivare a întreprinderii. Alegerea tipurilor de stimulente materiale în organizație în funcție de capacitățile fondului de salarii. Analiza costurilor bonusurilor la uzina ATRZ, îmbunătățirea acestui sistem.

lucrare de curs, adăugată 03.03.2016


Tipuri de stimulente de muncă. Analiza activităților întreprinderii SRL „Junior”, principalele caracteristici, indicatori tehnici și economici, sistem de remunerare. Îmbunătățirea organizării salariilor la întreprindere. Dezvoltarea unui sistem de bonusuri.

teză, adăugată 06.11.2014


Caracteristici ale conducerii unei organizații bazate pe creșterea rolului personalului. Potenţialul motivaţional al metodelor de stimulare a muncii. Analiză rapoarte financiare folosind exemplul Blik LLC. Îmbunătățirea salariilor prin modernizarea sistemului de bonusuri.

teză, adăugată 21.10.2010


Concepte de bază ale managementului personalului în întreprinderile moderne. Scurtă descriere a PA Energokoplekt LLC, analiza sistemului de management al personalului existent la întreprindere. Propunere de îmbunătățire a sistemului de stimulente pentru lucrători.

lucrare de curs, adăugată 03.06.2016


Fundamentele teoretice ale stimulentelor de personal. Concept, esență, tipuri, forme ale sistemului de stimulare a muncii. Cadrul de reglementare și legal pentru stimulente. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare a muncii. Siguranța vieții.

rezumat, adăugat 23.10.2008


Metode de stimulare a muncii diverselor categorii de personal al întreprinderii. Scurtă descriere a Norilsknickelremont LLC. Analiza muncii și a salariilor la întreprindere. Sisteme de bonusuri și stimulente pentru lucrători, angajați și personalul de conducere.

teză, adăugată 26.05.2012


Sisteme de salarizare variabilă. Sisteme de bonusuri (de stimulente) de grup. Sisteme de bonusuri. Transfer de la sistem tradițional salariile la sistemul de compensare totală.

Prime de muncă - o formă suplimentară de remunerare a personalului, care este plătită salariatului din profit în cazul în care rezultatele finale planificate sunt atinse de întreprindere în ansamblu sau de o anumită divizie. Există mai multe forme de bonusuri pentru activitatea de muncă.

Bonus individual pe baza standardelor stabilite

Bonusuri colective pe baza standardelor stabilite pentru categorii de lucrători, dar pentru rezultatele generale (colective) de muncă obținute. Repartizarea sporurilor în cadrul forței de muncă se realizează pe baza coeficienților de contribuție la muncă (LCR) și a salariilor oficiale (tarifare).

Bonus din încasări - un angajat sau divizie primește cota sa din remunerație la atingerea unui anumit volum predeterminat (venituri, vânzări, vânzări, vânzări de produse) sub forma unui anumit procent din venit sau a valorii absolute a bonusului.

Bonus din venituri vă permite să legați încasarea remunerației cu obținerea unui anumit rezultat economic (venit brut, autofinanțat sau net) sub forma unui procent prestabilit din venit sau valoare absolută premii. Aceasta este principala formă de încurajare în contractele de brigadă și colective.

Bonus din profit - un angajat sau divizie primește cota sa din remunerație la realizarea unei anumite sume de profit (brut, net) sub forma unui procent fix din profit sau a valorii absolute a unui bonus din valoarea salariilor oficiale.

Condițiile necesare pentru implementarea noilor principii de bonus au apărut în Rusia în anii 1990. ca urmare a privatizării întreprinderilor şi dezvoltării relaţiilor de piaţă în producţia materială.

Primele din profit se realizează în conformitate cu indicatorii stabiliți la întreprindere pentru anumite categorii de personal. De mare importanță este compoziția indicatorilor de bonus luați ca evaluare a rezultatului final al activității unei întreprinderi sau organizații. Acestea sunt profitul bilanțului, volumul produselor vândute (vânzări) și calitatea produsului (procentul de defecte). Compoziția indicatorilor este determinată în prealabil printr-o metodă expertă. În continuare, se determină relația cantitativă între obținerea rezultatului final și valoarea profitului acumulat pentru suprarealizarea acestuia ca procent din salariile oficiale sau tarifele.

Acumularea bonusurilor pentru depășirea planului se realizează procentual pentru indicatorii specifici: îndeplinirea planului pentru produse comerciale (volum vânzări) - Ptp; implementarea planului pentru gama de produse - Pnp; implementarea planului de introducere a echipamentelor și tehnologiilor noi - Pnt; finalizarea sarcinilor pentru a economisi resurse - Peer; reducerea costului produselor, lucrărilor și serviciilor - Psb; calitate înaltă a produselor, lucrărilor și serviciilor - Pkch.

Suma totală a bonusului (P 0) se calculează prin adăugarea plăților bonus: Po = (Ptp + Pnp+ Pnt+ Per+ Psb+ Pkch).

Formele și cuantumul bonusurilor depind de categoria personalului întreprinderii. Muncitorilor li se acordă bonusuri pentru realizarea unei anumite cantități de muncă, asigurând calitatea produsului și standardele de producție cerute sub forma unui procent calculat din salariul orar al timpului efectiv lucrat, de ex. Bonusul se acumulează către salariul de bază. Mărimea absolută a bonusului pentru muncitori și angajați este determinată de conducerea organizației, pe baza profitului bilanțului, uneori un procent din bonus este rezervat în fondul de salarii.

Bonusurile sunt plătite personalului în principal pentru depășirea rezultatelor finale planificate din profit. Prima metodă de plată a bonusului este plata unui anumit procent din salariul de bază:

Zp = ((Zo-Zd) * (100 + P 0)) /100 - (3 0 -3d),

unde Zp este câștigul (bonus) al angajatului, rub.; 3 0 - salariu de bază, rub.; Zd - salariu suplimentar, rub.; 100 - coeficient de tranziție de la procent; Prin - valoarea totală a primei, %.

A doua metodă de plată a bonusului se bazează pe distribuirea unei părți a profitului net sau a fondului de stimulare materială (Fmp) între toți angajații organizației, proporțional cu coeficientul de contribuție la muncă (LCC) al angajatului.

Bonusul pentru un anumit angajat se calculează după cum urmează:

Zp = KTV1/ ∑ KTV1 * Fmp, unde KTV1 este coeficientul de contribuție la forța de muncă a primului angajat (în acțiuni) este determinat de șeful departamentului în intervalul 0 - 2 și aprobat de consiliul de administrație al organizației; ∑KTV1 - suma KTV pentru toți angajații organizației, acțiuni; n - numărul de angajați ai organizației, persoane; F mp - fondul material de stimulare al organizației, rub.

Avantajul acestei metode este caracterul mai democratic al distribuirii bonusurilor, fără a ține cont de influența salariilor de bază și suplimentare, care, conform criteriilor individuale ale angajatului, pot diferi de 8-10 ori.

A treia metodă este un bonus sub forma unui procent prestabilit din venitul net (fond de stimulare material) pentru fiecare procent de depășire a rezultatului final. Suma maximă a bonusului este inclusă în prevederea de salariu (bonus) și este cunoscută în avans. Metoda de determinare a procentelor este cel mai adesea una expertă. Într-o afacere mică (până la 100 de persoane), influența managementului de vârf asupra profiturilor este destul de concretă și certă și aceasta metoda poate fi luat drept principal. Bonusul (Zp) se calculează ca procent din venituri, vânzări, profit bilanţier sau venit brut: Zp = B*Q; Zp = BP*Kp; Zp = D*Kd,

unde B este venitul din vânzări, rub.; BP - profitul bilanț al organizației, rub.; D - venitul brut al organizației (venituri minus costurile materiale), rub.; K in, K p, K d - coeficientul de participare la capitaluri proprii (prima), respectiv, din venit, profit, venit al organizației, cotă.

Alegerea unei metode de calcul specifice depinde de metoda adoptată în organizație pentru calcularea rezultatului activităților (venituri, profit, venituri), de tipul de întreprindere (mică, mijlocie, mare) și de sectorul economiei (comerț, construcții). , industrie, educație, știință etc.). Coeficienții de capital propriu (bonus) trebuie să fie justificați. Important și gravitație specifică bonusuri în remunerația totală a angajaților. Când valoarea bonusului este mai mare de 40%, acesta preia valoarea altor tipuri de remunerare.

Biletul 9.

Obiect de atribuire.

La stabilirea obiectului bonusurilor, trebuie avut în vedere faptul că sistemele de bonusuri pot fi universale (pentru toate categoriile de angajați) sau specifice (pentru o anumită categorie de personal, grup profesional). Cercul de angajați premiați pentru anumiți indicatori ar trebui să includă doar acei angajați care pot avea un impact direct asupra acestor indicatori.

Frecvența plății bonusurilor.

Se pot plăti premii:

– periodic (lunar, trimestrial, anual);

– sporadic (de exemplu, un bonus pentru îndeplinirea sarcinilor deosebit de importante, muncă urgentă și neprevăzută).

Condiții și indicatori ai bonusurilor.

Determinarea indicatorilor și condițiilor de bonus este etapa cea mai critică în dezvoltarea unui sistem de bonus. Condițiile bonusului trebuie îndeplinite înainte ca bonusurile să fie acordate pentru atingerea obiectivelor de bonus.

Indicatori bonus sunt supuse evaluării cantitative și determină mărimea bonusului.De exemplu, îmbunătățirea calității produselor, reducerea costurilor cu materialele, creșterea productivității muncii etc. Numărul de indicatori de bonus într-un sistem de bonus nu trebuie să depășească 2-3 indicatori.

Scala bonus.

Scala de bonus este un algoritm pentru determinarea mărimii bonusului în funcție de indicatorii de bonus atinși.

Se pot folosi și cântare mai simple. Puteți seta nu procentul bonusului la salariu, ci valoarea bonusului în funcție de amploarea efectului obținut (de exemplu, profit suplimentar, valoarea tranzacției încheiate, valoarea creanțelor soluționate etc.) . La elaborarea scalelor de bonus, este necesar să se țină cont de „pragul de tangibilitate” al creșterii recompenselor materiale (aproximativ 10%). Daca bonusul este mai mic de 10% din salariu (tarif, castig la bucata), nu va avea efect stimulativ.

Sursa bonus.

Sursa bonusului caracterizează fondurile din care organizația plătește bonusul. Sursele de bonusuri sunt diferențiate în funcție de tipul de sisteme de bonus. Sursele de bonusuri pot fi:

– cost de productie (sistemele de bonus de timp și de bucată includ bonusuri curente pentru muncitori în costul de producție);

– profit – principala sursă de plată a primelor managerilor, specialiștilor și altor angajați, precum și lucrătorilor (cu excepția primelor curente);

– a realizat economii de costuri (conform sistemelor speciale de bonusuri).

Procedura de plată a bonusurilor

Angajații și echipele care au făcut omisiuni de producție, a căror listă este elaborată de organizație, nu sunt recompensați. Procedura de plată a bonusurilor este reglementată de Regulamentul privind bonusurile. Semnificația Regulamentului privind bonusurile pentru organizație constă și în faptul că determină lista de bonusuri, a căror plată este posibilă și, prin urmare, în funcție de muncă și legislatia fiscala, justificată din punct de vedere economic. Aceste bonusuri pot fi atribuite reducerii bazei de impozitare a impozitului pe venit prin includerea acestor plăți în costurile forței de muncă. În consecință, orice bonusuri enumerate în Regulamentul Bonusului (cu excepția cazului în care se precizează în mod expres că sunt finanțate din profitul net) reduc baza de impozitare asupra impozitului pe venit.

Tipuri de sisteme premium

În funcție de frecvența plății, bonusurile sunt de trei tipuri: bonusuri curente, sisteme speciale de bonusuri și bonusuri unice.

Bonus curent. Primele curente sunt plătite pentru principalele rezultate ale activităților de producție. Pentru lucrători, de regulă, se stabilește o frecvență lunară a bonusurilor (sursă - cost), iar pentru manageri, specialiști și angajați - trimestrial (sursă - profit), deoarece indicatorii lor de remunerare pot fi determinați cel mai adesea pe baza raportării trimestriale. .

Puteți selecta două abordări la bonusul actual:

– bonusul este acordat pentru performanță îmbunătățită ;

– Angajații sunt privați de bonusuri pentru încălcări .

Trebuie remarcat faptul că reducerea bonusurilor este un mijloc ineficient de motivare a personalului. De regulă, deducerea bonusurilor nu este asociată cu rezultate negative ale muncii, ci cu neîndeplinirea obligațiilor oficiale, încălcarea disciplinei de producție etc. Prevalența practicii privării de bonusuri în întreprinderile rusești este strâns legată de încălcarea primul principiu al bonusurilor: bonusul nu se acordă pentru performanță îmbunătățită, ci este plătit ca bonus garantat pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale. Cu această abordare, în loc de a dezvolta indicatori de bonus (și aceasta este o problemă metodologică complexă), se întocmește o listă de omisiuni pentru care se reduce cuantumul bonusului. Astfel, rolul bonusurilor ca mijloc de stimulare a performanței și a productivității nu este îndeplinit. Trebuie amintit că este bonusul curent care formează partea variabilă a salariilor, prin urmare, trebuie să fie raportat la performanță.Primele curente pentru muncitori (bonusuri pentru principalele rezultate ale producției și activităților economice) pot fi individuale și colective. Este recomandabil să se utilizeze bonusuri individuale atunci când organizarea producției implică desfășurarea relativ separată a funcțiilor lor de producție de către lucrătorii individuali. Primul se calculează pe salariul de bază al lucrătorului. Bonusurile colective pot fi folosite atât pentru colective, cât și organizare individuală compensarea lucrătorilor. Scopul său este de a crea interes în rândul lucrătorilor pentru rezultatele finale generale ale activității unității (echipă, secție, atelier). Primul se calculează pe baza indicatorilor colectivi ai bonusurilor la salariile unei echipe sau ale unui lucrător individual. Bonusul colectiv acordat echipei este distribuit între membrii echipei (de obicei folosind coeficientul de participare la muncă).

Exemple de indicatori actuali de bonus pentru lucrătorii (lucrători la bucată și lucrători pe timp) din producția principală:

Plățile curente de bonus către angajați (manageri, specialiști și alți angajați), de regulă, sunt efectuate trimestrial. Direcția principală a bonusurilor angajații este de a stimula îmbunătățirea efectivă a performanței.

Respectiv, sarcina principală bonusuri curente pentru angajati – stabilirea unor indicatori de bonus care reflecta performantele departamentelor. Pentru diviziile de producție (magazine), indicatorii bonusurilor actuale sunt determinați destul de simplu (îndeplinirea sarcinilor de producție sau a planului).

În practica organizațiilor, se folosesc următoarele: opțiuni de organizare a bonusurilor angajații departamentelor funcționale:

– conform indicatorilor care reflectă performanţa acestei unităţi , folosind principalii indicatori de performanță ai organizației în ansamblu ca indicatori suplimentari de bonus;

– conform indicatorilor care reflectă principalele rezultate ale organizaţiei în ansamblu , folosind rezultatele de performanță ale acestei unități ca indicatori suplimentari de bonus;

– pe baza unor indicatori de bonus care reflectă atât performanța acestei unități, cât și a organizației în ansamblu .

Sisteme speciale de bonusuri pentru rezultatele obținute anumite specii munca, de exemplu:

– pentru salvarea unor tipuri specifice de resurse materiale ;

– pentru crearea și implementarea de noi tehnologii ;

– pentru elaborarea și implementarea propunerilor de raționalizare si etc.

Sistemele speciale premium sunt un instrument foarte flexibil. Ele pot fi introduse pentru o anumită perioadă, pentru anumite categorii de lucrători, sau pentru a îndeplini o anumită sarcină. Sursa sunt economiile realizate. Aceste premii pot fi periodice sau unice. Când obiectivele stabilite sunt atinse, sistemele speciale de bonusuri pot fi anulate și pot fi dezvoltate altele noi pentru a rezolva noi probleme.

Bonusuri unice. Bonusurile unice sunt larg răspândite și variate în specii :

– bonusuri pentru îndeplinirea sarcinilor deosebit de importante, lucrări urgente și neprevăzute . Acest tip de bonus îi permite managerului să recompenseze angajații care termină munca relevantă eficient și la timp. Avand in vedere ca in conditiile pietei situatii extreme destul de probabil (modificări de legislație, condiții de piață etc. evenimente care pot presupune necesitatea revizuirii regulamentelor și instrucțiunilor, recalcularii tarifelor etc.), acest tip de bonus este folosit în practică;

– bonusuri corporative . Acest tip de bonus îndeplinește funcția de a completa sistemul de stimulente morale cu un stimulent material. Combinația de stimulente morale și materiale este cea mai eficientă în formarea și menținerea loialității personalului și a valorilor corporative ale organizației. Bonusurile corporative includ bonusuri pentru sărbători profesionale, aniversări ale companiei și ale angajaților, pe baza rezultatelor concursurilor profesionale etc.;

– remunerație bazată pe rezultatele muncii pe an . Acest tip de bonus este unul dintre cele mai răspândite în practica națională și mondială.La determinarea cuantumului remunerației pe baza rezultatelor muncii pe an, este necesar să ne amintim că „pragul de tangibilitate” în acest caz nu este de 10% a salariului lunar, respectiv a salariului anual, cuantumul remunerației Pe baza rezultatelor muncii pe an, acesta ar trebui să fie comparabil cu salariul lunar.

Mai sunt și altele semne de clasificare sisteme premium:

– numărul de indicatori sau orice alte caracteristici luate în considerare în sistemul de bonusuri - distinge simple și sisteme complexe;

– natura majorării remunerației în sistemul de bonusare raportat la parametrii luați în considerare – pot exista sisteme de bonus proportionale, progresive si regresive;

– acoperirea sistemului de bonusuri pentru angajați individuali sau echipe (grupuri) de angajați și, în consecință, luarea în considerare a rezultatelor și sumelor bonusurilor – din aceste poziții, sistemele de bonusuri pot fi împărțite în individuale și colective (de grup).

Capitolul 6.

ORGANIZAREA CURTENTĂ ȘI UNICA IMPLICATIVĂ A ANGAJAȚILOR

Esența, obiectivele și principiile bonusurilor

Muncitorii

Îmbunătățirea rezultatelor muncii poate fi obținută prin diferite metode de influențare a angajaților. Cea mai importantă dintre ele este remunerarea materială suplimentară pentru personal pentru rezultatele muncii, numite bonusuri. Conceptul de primă (din lat. praemium - premiu) este utilizat în diverse domenii de activitate. Premiu - Aceasta este o măsură de încurajare pentru realizări sau merite deosebite în orice domeniu de activitate. Este una dintre formele de stimulente materiale pentru lucrători pentru rezultate cantitative și calitative ridicate, cum ar fi creșterea productivității muncii, introducerea în producție a realizărilor științifice și tehnologice, economii de materiale, forță de muncă și resurse energetice, îmbunătățirea calității produsului, acuratețea aderării la regimurile tehnologice, menținerea în bune condiții a echipamentelor etc.

Principal scopul bonusului – creşterea eficienţei întreprinderii prin stimularea activităţii de muncă a personalului. Plățile bonus către angajați se bazează pe următoarele principii:

· corectitudinea și valabilitatea mărimii și diferențierii bonusurilor;

· interesul material al lucrătorilor de a obține rezultate finale înalte ale activității de muncă, o combinație de interes material individual și colectiv pentru rezultatele muncii;

· încurajarea iniţiativei creative, a responsabilităţii, a obţinerii unei calităţi superioare a muncii, produselor, lucrărilor şi serviciilor;

· ușurința de a determina mărimea plăților bonusului;

· claritate și accesibilitate pentru ca angajații să înțeleagă legătura dintre eforturile lor de muncă și remunerație;

· flexibilitate – schimbarea sistemului de bonusuri cu schimbarea scopurilor si obiectivelor stimulentelor materiale;

· publicitatea încurajării ca o combinație de stimulente materiale și morale pentru muncă.

Este nepotrivit ca același grup de lucrători să fie recompensat în cadrul mai multor sisteme de bonusuri, deoarece nerealizarea obiectivelor pentru unul dintre ei va fi compensată prin îndeplinirea excesivă a altora, iar bonusul va lua caracterul unui supliment mediu garantat. parte din câștiguri, reducându-și drastic efectul stimulator.

ÎN conditii moderne Rolul sporurilor este în creștere ca element al organizării salariilor, o parte flexibilă a câștigului, permițând individualizarea acestuia în funcție de rezultatele, calitatea și eficiența muncii.

Elaborarea regulamentelor de bonus, elementele sale principale

În prezent, nici legislația actuală a muncii și nici reglementările emise la nivel central nu reglementează prevederile privind sporurile pentru angajații din organizație. Odată cu aceasta, în conformitate cu art. 144 din Codul Muncii al Federației Ruse, angajatorul are dreptul de a stabili diferite sisteme de bonusuri, plăți de stimulente și indemnizații, ținând cont de opinia organului reprezentativ al angajaților. Aceste sisteme pot fi stabilite și prin contract colectiv.

De regulă, elaborarea regulamentelor de bonus este realizată de șefii departamentelor interne de producție. Acest lucru ne permite să luăm în considerare specificul activităților de producție, sarcinile cu care se confruntă departamentul și specificul formelor și sistemelor de remunerare utilizate. Prevederile elaborate se adoptă în urma acordului cu conducătorul întreprinderii și comitetul sindical, care asigură respectarea acestora cu obiectivele întreprinderii și cu cerințele de protecție socială a lucrătorilor. Prevederile privind bonusurile ar trebui revizuite la încheierea unui nou contract colectiv. Acest lucru le permite să fie ajustate în funcție de schimbările din activitățile de producție și financiare ale întreprinderii, apariția de noi linii directoare la stimularea activității de muncă a angajaților.

Principalele elemente ale sistemului de bonusuri sunt: care se reflectă în reglementările bonusurilor sunt: ​​indicatorii și condițiile bonusului; surse de plată a bonusurilor. Reglementările privind sporurile prevăd, de asemenea, mărimea (scalei) și calendarul primelor, precum și cercul angajaților care primesc sporuri.

Indicatori și condiții pentru bonusuri sunt împărțite în de bază și suplimentare. Alegere indicatori cheie este determinată de scopul sistemului de bonusuri; îndeplinirea acestora, precum și respectarea condițiilor de bază, sunt obligatorii pentru primirea bonusului. Dacă principalii indicatori și condiții nu sunt îndeplinite, bonusul nu va fi acordat. Indicatori suplimentariȘi conditiiÎn multe privințe, aceștia joacă rolul de „corector” care nu permit realizarea unor indicatori cheie în detrimentul altor aspecte ale activității. Îndeplinirea indicatorilor și condițiilor suplimentare este baza pentru primirea integrală a bonusului; dacă nu sunt îndeplinite, mărimea bonusului este redusă.

Ratele bonus pot fi absolut(exprimat în unități de măsură naturale, condiționat natural, forță de muncă și cost) și relativ(ratorii, procente, indici).

Este important să împărțiți indicatorii bonus în cantitativi și calitativi. LA indicatori cantitativi bonusurile includ: îndeplinirea și depășirea țintelor de producție pentru producția de produse și creșterea productivității muncii, implementarea normelor și reglementărilor solide din punct de vedere tehnic etc. Indicatori calitativi reflectă nu numai o îmbunătățire a calității produselor, ci și schimbări pozitive în ceea ce privește alți indicatori tehnici și economici ai întreprinderii. Acești indicatori includ: reducerea intensității forței de muncă a produselor, economii față de standardele stabilite materii prime, materiale, combustibil, unelte și alte bunuri materiale; reducerea pierderilor standardizate de materii prime, combustibil, energie, factor de calitate a muncii. Dacă sistemul de bonusuri adoptă indicatori calitativi ai bonusurilor, atunci condițiile de funcționare a acestui sistem trebuie să fie caracteristici cantitative. În schimb, dacă indicatorii de bonusuri sunt cantitativi, atunci condițiile sistemului de bonusuri ar trebui să reflecte cerințele pentru atingerea nivelului adecvat de calitate.

Principal surse de plată a bonusurilor sunt fondul de salarii, profitul întreprinderii, economiile de capital de lucru, materii prime, combustibil, energie.

Scale bonus legați îndeplinirea sau neîndeplinirea unor indicatori și condiții specifice cu mărimea (procentul) bonusului sau cu valoarea creșterii sau scăderii acestuia.

Cercul de bonusuri determină categoriile de angajați recompensați în cadrul acestui sistem de bonusuri.

În conformitate cu obiectivul, sunt utilizate diferite clasificări de bonusuri și sisteme de bonusuri. Astfel, în funcție de numărul de indicatori și de condițiile de bonus utilizate în sistemul de stimulare, există simpluȘi sisteme complexe,în funcție de utilizarea sistemului de stimulente în raport cu angajații individuali sau grupul acestora – individuale si de grup.

Reglementări privind sporurile pot fi elaborate pentru o întreprindere și diviziile sale structurale, precum și pentru anumite categorii de salariați, posturi, profesii, grupuri de calificare ale anumitor profesii. Bonusurile pot fi plătite la diferite frecvențe: pentru o lună, un trimestru, o jumătate de an, un an, care depinde de specificul organizării producției și muncii, contabilității curente și raportării.

Elaborarea Regulamentului privind bonusurile presupune stabilirea unor obiective pe termen scurt, mediu, lung sau speciale. Obiectivele stabilite sunt atinse prin utilizarea următoarelor sisteme de bonus: pentru rezultatele principale de performanță, bonusuri unice, sisteme speciale de bonusuri. Sunt numite bonusuri pentru rezultatele principale ale performanței actual, plățile se fac lunar, bonus unic – o dată, prevăzând plata la sfârșitul anului. Sistemele speciale de bonusuri iau în considerare rezultatele activităților care vizează economisirea unor tipuri specifice de resurse materiale, crearea și introducerea de noi echipamente, tehnologii, modificarea designului și caracteristici tehnice, precum și timpul pentru a obține acest rezultat.

Eficiența întreprinderii, capacitatea sa de a răspunde rapid la condițiile de piață în schimbare și competitivitatea depind în mare măsură de gradul de valabilitate al sistemului ales.

· indicatorii bonus ar trebui să fie concentrați pe rezolvarea problemelor întreprinderii;

· este necesar să se evalueze indicatorii de bonus, oferind o remunerare mai mare pentru munca de intensitate mai mare;

· numărul de indicatori și condițiile de bonus, de regulă, nu trebuie să depășească trei;

· nu ar trebui să existe contradicții între indicatori și condițiile bonusului;

· metoda de determinare a bonusului și a scalei de bonus ar trebui să fie destul de simplă;

· tensiunea indicatorilor de bonus trebuie verificată periodic;

· cercul angajaților care primesc bonusuri să fie determinat de influența acestora asupra indicatorilor de bonusuri;

· frecvența bonusurilor ar trebui să încurajeze constant angajații să-și îmbunătățească indicatorii de performanță;

· sursele de plată a bonusurilor trebuie să corespundă indicatorilor și surselor de bonusuri și să răspundă în totalitate nevoilor de resurse financiare necesare plății bonusurilor;

· sistemul de bonusuri trebuie să fie justificat din punct de vedere economic, ceea ce este confirmat de o evaluare a eficacității aplicării acestuia.

La elaborarea regulamentelor de bonus, pare indicat să fie incluse în ele principiul în trei etape, răspândită la întreprinderile din țările cu economii de piață dezvoltate, conform cărora este necesar:

1) în prima etapă, acordarea de bonusuri pentru îndeplinirea indicatorilor care caracterizează activitățile întregii întreprinderi;

2) la a doua etapă la nivelul diviziilor structurale, la acordarea primelor, se utilizează indicatori specifici care caracterizează activitățile acestora: pentru contabilitate - îndeplinirea atribuțiilor oficiale la un nivel înalt profesional, care constă în minimizarea impozitelor de la întreprindere; pentru departamentul de vânzări - îndeplinirea planului de primire a fondurilor în contul curent al întreprinderii; pentru compartimentul transport - implementarea planului de expediere a mărfurilor etc.;

3) la a treia etapă, utilizați bonusuri pentru îndeplinirea indicatorilor individuali care caracterizează eficacitatea activității de muncă a unui angajat individual.

Bonusul este unul dintre cele mai flexibile elemente care formează remunerarea angajaților. Spre deosebire de tarifele și salariile oficiale, un bonus nu este o plată garantată; mărimea sa poate varia semnificativ în funcție de mulți factori. Prima va avea cel mai mare impact dacă sunt îndeplinite următoarele: cerinte:

· angajații trebuie să aibă informații oportune și cuprinzătoare despre indicatorii și condițiile bonusurilor, precum și alte aspecte ale sistemului de bonusuri;

· se cere o concentrare clară asupra rezultatelor pe care organizația dorește să le obțină folosind anumite sisteme de bonusare, cu o relație între aceste rezultate și remunerația primită ușor de înțeles de către angajați;

· indicatorii și condițiile bonusurilor trebuie să fie în deplină conformitate cu cerințele cadrului legislativ și condițiile din proces tehnologic sub rezerva respectării normelor de siguranță, standardelor și reglementărilor sanitare și igienice.

Practica întreprinderilor arată că un bonus este stabilit, de regulă, nu numai în conformitate cu rezultatele muncii angajatului, ci și ținând cont de durata experienței sale continue de muncă la o anumită întreprindere, prin urmare, prevederile de bonus și salariul. prevederile în vigoare la întreprindere trebuie să fie în conformitate cu deplina conformitate.

Sistemul de bonusuri poate avea mai multe prevederi O bonusuri. Prevederile referitoare la un sistem de bonusuri conțin elemente care reflectă caracteristicile sale fundamentale. Conținutul prevederilor privind bonusurile este determinat sarcini specificeși condițiile de stimulare a muncii.