تطوير نظام المكافآت. نظام المكافآت المثالي. اختيار المعايير الرئيسية

يتضمن نظام المكافآت في مؤسستنا المكافآت الجماعية والفردية. أود أن أتناول هيكل المكافأة (الجدول 1). اليوم نستخدم:

• مكافأة إضافية؛
• مكافآت لتحقيق المؤشرات الرئيسية؛
• مكافأة فردية.

طاولة 1. هيكل نظام المكافآت

• درجة تحقيق الأهداف: الشركة، القسم، الفرد؛
• درجة تأثير المنصب على تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة (في هذه الحالة، كلما انخفضت مكانة الموظف، كلما زاد اعتماد الأجر على جهوده الشخصية، وكلما ارتفعت المكانة، كلما زاد اعتماد الأجر على نجاح الفريق ككل).

طاولة 2. مصفوفة توزيع المكافآت والمكافآت

• مؤشرات الأداء الرئيسية للشركة (حجم المبيعات، الربحية، صافي الربح)؛
• مؤشرات الأداء الرئيسية للعمليات التجارية الفردية (الإدارة الإستراتيجية، التحسين المستمر، وما إلى ذلك)؛
• مؤشرات الأداء الرئيسية للإدارات (التأثير على نتائج العمليات التجارية، أداء القسم، رضا العملاء).
• مؤشرات الأداء الرئيسية للموظفين (المساهمة في نتائج القسم والكفاءات والإنتاجية والجودة).

أرز. 1. تكنولوجيا توليد مؤشرات المكافآت

• استيفاء خطة الإنتاج للمنتجات المنتجة ذاتياً - عينياً؛
• تقييم الجودة - بالنقاط (بما في ذلك الوحدات العاملة في التعاون الإنتاجي)؛
• النمو في إنتاجية العمل.

• الالتزام بالمواعيد النهائية لملء الوظائف الشاغرة؛
• تأمين الموظفين المعينين حديثا؛
• تحقيق معدل دوران الموظفين المخطط له؛
• تنفيذ برنامج تحسين الموظفين؛
• الوفاء بالجدول الزمني لوضع اللوائح؛
• تنفيذ خطة العمل لتنفيذ نظام دعم المعلومات؛
• زيادة في عدد الزيارات إلى الموقع الإلكتروني للشركة (مقارنة بمستوى الفترة المقابلة من العام الماضي)؛
• تقييم المستهلك لجودة الخدمات المقدمة.

أرز. 2. خدمة الموارد البشرية

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

ميزانية الدولة الفيدرالية

مؤسسة تعليمية

التعليم المهني العالي

"الجامعة الحكومية للإدارة"

معهد إدارة شؤون الموظفين والاتصالات الاجتماعية والتجارية

قسم اقتصاديات العمل وإدارة العلاقات الاجتماعية والعمل

اتجاه التدريب: "الإدارة" 080200

شكل من أشكال التعليم بدوام كامل

مشروع الدورة

بالانضباط

"مكافأة الموظفين"

حول الموضوع: "تطوير نظام المكافآت في Avto-VAZ"

المؤدي: ماليشكينا فيكتوريا

طالب في السنة الثالثة، المجموعة الأولى للتدريب الفني

موسكو 2015

مقدمة

1. الجزء النظري

2. الجزء التحليلي

2.2 تحليل موارد العمل الإنتاجية

2.2.1 تحليل درجة رضا الموظفين عن هذا الجانب الآخر من نشاط العمل (الحياة) في المنظمة

2.3 تحليل وتقييم محتوى وفعالية نظام حوافز الموظفين الحالي

2.4 استنتاجات من التحليل

3. جزء التصميم

3.1 تطوير نظام المكافآت

3.1.1 الأحكام الأساسية بشأن تقديم المكافآت في OJSC AvtoVAZ

3.1.2 حساب معاملات اعتماد مكافأة الموظف على جودة العمل المنجز وحجم العمل المنجز

3.1.3 حساب عامل جودة العمل المنجز

3.1.4 حساب معدل إنجاز الخطة في الإنتاج

3.2 عواقب إدخال نظام المكافآت في OJSC AvtoVAZ

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

مكافآت موظفي الإدارة العمل

مع الانتقال إلى اقتصاد السوق، تحدث تغييرات أساسية في نظام إدارة المؤسسة. نتيجة هذه التغييرات هي مناهج جديدة لتنظيم وجودة إدارة المؤسسة، وكذلك لموظفي الإدارة.

حتى وقت قريب، كان هذا المفهوم غائبا عمليا عن ممارسة الإدارة، على الرغم من أن كل منظمة كان لديها نظام فرعي لإدارة شؤون الموظفين (قسم الموارد البشرية)، الذي شملت مسؤولياته تعيين الموظفين وطردهم، وتدريب الموظفين وإعادة تدريبهم، وما إلى ذلك. لكن أقسام الموارد البشرية، كقاعدة عامة، كانت تتمتع بوضع تنظيمي منخفض وكانت ضعيفة من الناحية المهنية.

تتميز المرحلة الحالية من الإصلاحات الاقتصادية في روسيا بحقيقة أن المؤسسات تعمل في بيئة تتزايد فيها الطلبات من مختلف الفئات الاجتماعية. وفي هذا الصدد، فإن إنشاء نظام فعال لحوافز الموظفين له أهمية خاصة.

الهدف من هذا العمل هو نظام حوافز العمل في مؤسسة AvtoVAZ OJSC.

أهداف تصميم الدورة هي:

توحيد المعرفة النظرية والمهارات العملية في دراسة دوافع عمل الموظفين، وتصميم أنظمة لتحفيز عمل الموظفين في المنظمة، وتحسين نشاط عمل الموظفين والمنظمة ككل؛

غرس مهارات العمل المستقل لدى الطلاب عند إجراء العمل البحثي في ​​مجال تحفيز وتحفيز عمل الموظفين؛

تعليم الطلاب أساليب التحليل و العمل التطبيقيفي مجال تطوير وتحسين الأجور؛

إعداد الطلاب ل عمل مستقلفي مشروع تخرجي

1. الجزء النظري

1.1 شروط إدارة شؤون الموظفين

في العقود الأخيرة، أصبحت إدارة الإنتاج وشؤون الموظفين نوعًا من النشاط المهني، وأصبح موظفو الإدارة أحد أكبر مكونات القوى العاملة. ويفسر ذلك حقيقة أن زيادة كفاءة الإدارة مع تسريع استخدام التقدم العلمي والتكنولوجي والاستفادة الكاملة من الموارد البشرية أصبحت حاسمة لنجاح عمل الشركات في منافسة شرسة. كانت العوامل الرئيسية للقدرة التنافسية هي توفير العمالة المؤهلة ودرجة تحفيزها والهياكل التنظيمية وأشكال العمل التي تحدد نشاط استخدام الموظفين.

لا يمكن تكثيف الإدارة وتحسين جودة عمل الموظفين إلا نتيجة لتطبيق مناهج جديدة بشكل أساسي للعمل مع الموظفين، وعلى وجه الخصوص، مع الموظفين المشاركين في العمل الإداري. تكمن الأساليب الجديدة للعمل مع الأشخاص في طبيعته المتكاملة، والاستخدام الأوسع لعناصر التخطيط، واستخدام أشكال العمل الفردية. من الشروط الأساسية للتشغيل الناجح للشركة زيادة الأموال المخصصة للعمل مع الموظفين.

في الوقت الحالي، بدأ التوجه الاجتماعي في عمل الموظفين يكتسب أهمية متزايدة، وتغيير في التركيز على سياسة شؤون الموظفين لمراعاة مصالح الموظف، وزيادة حافز العمل، كشرط لزيادة إنتاجيته. تتطلب الظروف الاقتصادية الجديدة استخدام ليس فقط المباني النظرية الجديدة، ولكن أيضا التكنولوجيا الجديدة للعمل مع الموظفين. بادئ ذي بدء، هذا خروج عن العفوية في حل المشكلات، من "الحل الذاتي". يجب أن يتم بناء وتطوير واستخدام إمكانات العمل للموظف وفريق المؤسسة بشكل متزايد على أساس مخطط. وفي هذا الصدد، يتزايد دور تخطيط شؤون الموظفين ودعمه المعلوماتي.

وتتمثل إدارة شؤون الموظفين بأنها إدارة ثلاثة عناصر وهي:

إدارة شؤون الموظفين،

إدارة ظروف العمل،

إدارة العمليات الاجتماعية.

وتشمل إدارة شؤون الموظفين تخطيط الحاجة إليهم، واختيار وإنشاء الاحتياطي، واختيار وتقييم المرشحين لوظائف الاحتياط، وتحديد الرواتب والمزايا، والتكيف المهني، والتدريب المتقدم، وتطوير الخبرة المهنية، والحركة الداخلية للموظفين، وما إلى ذلك.

تتناول إدارة ظروف العمل قضايا مثل إنشاء مشاريع تنظيمية للإدارات والوظائف؛ تطوير المعايير واللوائح للأنشطة والإبداع الشروط الضروريةتَعَب؛ إنشاء جداول العمل؛ وصف الوظيفةإلخ.

أهداف الإدارة الاجتماعية هي: تخطيط وتنفيذ التدابير اللازمة لخلق ظروف عمل وترفيه مواتية، وضمان تكافؤ فرص العمل؛ إقامة الشراكة الاجتماعية ، إلخ.

يتم ضمان نجاح المؤسسة من خلال الموظفين العاملين فيها، وهذا هو السبب المفهوم الحديثتتضمن إدارة المؤسسة فصل عدد كبير من المجالات الوظيفية لأنشطة الإدارة عن تلك المتعلقة بإدارة عنصر الموظفين في الإنتاج - موظفو المؤسسة.

لكي يقدم الموظفون مساهمة كبيرة في أنشطة المؤسسة وتطويرها، من الضروري الاستثمار في الموظفين.

أكبر عدد من الاستثمارات حدث خلال فترة عمله في الشركة. هناك طريقتان رئيسيتان للاستثمار في الموظفين: التدريب المتقدم (التدريب) والحوافز غير المادية. يجب أن يكون مفهوما أن كلتا الطريقتين تتضمنان عددًا من الإجراءات لتحفيز الموظفين.

1.2 مفهوم حوافز العمل

مع تطور نشاط ريادة الأعمال، اكتسبت الشركات الحرية في حل قضايا تنظيم الإنتاج وأجور العمال. كان الغرض من منح صلاحيات واسعة للمؤسسات في حل هذه القضايا هو تهيئة المتطلبات الأساسية لزيادة إنتاجية العمل وتحسين جودة المنتج وتحسين آلية المكافآت التي يمكن أن تثير اهتمام العمال بنتائج عملهم. وفي الواقع، ما حدث هو أن النظام القديم لحوافز الموظفين لم يعد له وجود كنظام واحد، ولم يحدث الإصلاح المتوقع في الأجور، مما أدى، في كثير من النواحي، إلى الخسارة أجوروظيفة تحفيز. ولذلك فإن حل مشكلة زيادة إنتاج المنتجات المحلية وتحسين جودتها أمر مستحيل بمعزل عن حل قضايا تحفيز وتقييم عمل العمال.

يرتبط مفهوم الحوافز بمفهوم فريق الإنتاج. يعتبر فريق الإنتاج وكل فرد من أعضائه بمثابة عناصر للتحفيز. عند إدارة فريق الإنتاج، ينبغي إيلاء الاهتمام الرئيسي لتنظيم عملية العمل وتحفيز العمال. يجب أن يسبق تنظيم إدارة فريق الإنتاج صياغة واضحة للمهام التي تواجهه وأهمها إنتاج المنتجات والأعمال والخدمات وتنفيذ المصالح الاجتماعية والاقتصادية للموظفين ومصالح الموظفين. ملكية المؤسسة على أساس الأرباح المستلمة، وتنظيم الحوافز للموظفين على أساس نتائج العمل المنجز.

يهدف التحفيز إلى زيادة الحجم وتوسيع النطاق والزيادة المستوى الفنيوجودة المنتجات مع مراعاة إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي. في المقابل، يستلزم العمل الفعال والعالي الجودة انخفاضًا في التكاليف وزيادة في ربحية الإنتاج، مما يجعل من الممكن مكافأة الموظفين ماليًا بشكل أكبر.

عندما نتحدث عن تحفيز الموظفين، فإننا نقصد جميع العاملين في المؤسسة، وليس عمال الإنتاج فقط. وفي هذا الصدد، من الضروري الفصل بين مفهومي "كفاءة العمل" و"إنتاجية العمل" للعمال. لا يتم تحديد إنتاجية العمال من خلال جهود الموظف نفسه فحسب، بل تعتمد أيضًا على أسباب أخرى: إدخال معدات وتقنيات جديدة، واستخدام أنواع جديدة من المواد الخام والإمدادات، وإدخال أشكال تنظيمية أكثر تقدمًا من الإنتاج والعمل. تعتمد كفاءة عمل العمال بشكل كامل على أنفسهم، وعلى صفاتهم وقدراتهم الشخصية، مع تساوي جميع الأشياء الأخرى.

من المهم اليوم استعادة دور الحوافز المادية في المؤسسة.

وبالتالي، فإن تحفيز العمال المأجورين في المؤسسة يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالتنظيم العلمي للعمل، والذي يتضمن توحيد العمل، وهو تعريف واضح لمجموعة مسؤوليات العمل للموظف والنتائج النوعية والكمية للعمل المطلوبة منه.

عندما نتحدث عن تحفيز الموظفين، يجب علينا أيضًا أن نأخذ في الاعتبار مفهومًا مثل تحفيز العمل. يتم تعريف الدافع من خلال مفهومين: الحاجة والمكافأة. الاحتياجات أولية وثانوية. الاحتياجات الفسيولوجية الأساسية للإنسان هي: الغذاء، الماء، الملبس، المسكن، الراحة، الخ. الاحتياجات الثانوية هي احتياجات نفسية بطبيعتها: احتياجات المودة والاحترام والنجاح.

يمكن تمييز الطرق التالية لتحفيز نشاط العمل.

عند تحفيز العمل كمنح الموظف أجرًا مقابل العمل، يستخدمه لتلبية احتياجاته، فمن الضروري أن يؤخذ في الاعتبار أن أناس مختلفونالتعامل مع هذه القضية بشكل مختلف، وتحديد قيم مختلفة لأنفسهم. وبالتالي، بالنسبة لشخص ذو دخل مادي مرتفع، قد يكون الوقت الإضافي للراحة أكثر أهمية من الأرباح الإضافية التي سيحصل عليها مقابل العمل الإضافي. بالنسبة للعديد من الأشخاص، مثل العاملين في مجال المعرفة، سيكون احترام الزملاء والعمل المثير للاهتمام أكثر أهمية من الأموال الإضافية التي يمكن أن يحصل عليها من خلال الدخول في التجارة أو أن يصبح وكيلًا تجاريًا.

وعلى هذا فإن الأجر على العمل يمكن أن يكون على نوعين: داخلي وخارجي.

المكافأة الجوهرية هي المتعة التي يتلقاها الشخص من العمل، ومن احترام الزملاء، ومن كونه جزءًا من الفريق.

المكافآت الخارجية هي فوائد مادية، والترقية في السلم الوظيفي، والترقية الحالة الاجتماعية.

لذلك، عند تحفيز الموظفين، ليس فقط ماديًا، يحتاج المدير إلى تحديد احتياجات الموظفين بحيث يتم تلبية احتياجات المستوى الأدنى قبل احتياجات المستوى الأعلى.

ولسوء الحظ، في الظروف الروسية الحديثة، فقدت حوافز العمل التي تخلق شعور الموظف بالمكافأة الداخلية إلى حد كبير. تظهر الأبحاث أن الغالبية العظمى من العاملين يعتبرون العامل المادي هو العامل الأكثر أهمية، ولا يتحدث سوى عدد قليل منهم (معظمهم من المديرين) عن ضرورة الاستمتاع بعملهم والشعور بالأهمية.

لذلك، بالطبع، يجب أن يكون أحد أهداف تحفيز الموظفين هو إعادة الاهتمام بالعمل وتعزيز المشاركة في قضية مشتركة في الفريق.

عند معالجة قضايا حوافز الموظفين، من الضروري الانطلاق من الأولويات في تحفيز الموظفين. على مستويات مختلفة من التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمجتمع، تختلف أنواع الدافع العمالي للعمال. مع وجود رفاهية مادية معينة في المجتمع، ومستوى من الرخاء لا يسمح فقط بتلبية الاحتياجات الأساسية، يكون لدى العمال حافز متزايد للتأكد من أن عملهم يجلب لهم الرضا ويكون مفيدًا لهم وللمجتمع. في ظل الوضع الاقتصادي غير المستقر، يأتي الرضا أولاً الاحتياجات الأساسية، الرغبة في كسب لقمة العيش.

وهكذا، في روسيا، يرى حوالي 60٪ من العمال أن الحافز الرئيسي للعمل هو الحصول عليه الأموال اللازمةإلى الوجود. ونحو 20% فقط يضعون الرضا عن العمل وأهميته الاجتماعية في المقام الأول، بغض النظر عن مبلغ الدفع. وعليه، عند إنشاء نظام حوافز في مؤسسة ما، يجب أن يعتمد إنشائه على أنواع دوافع العمل التي تسود على الأنواع الأخرى. وفي الوضع الروسي اليوم، يعد هذا عاملاً ماديًا كوسيلة للعيش.

بالإضافة إلى ذلك، من المهم معرفة كيفية توزيع دوافع العمل بين المجموعات الفردية من العمال. وعلى هذا الأساس فإنه من الضروري إنشاء أنظمة مختلفة للأجور والحوافز لكفاءتها وجودتها بشكل عام لمجموعات العمال.

وبالتالي، فإن مديري المؤسسات يعلقون أهمية أكبر على أهمية العمل المنجز، للحصول على الرضا من نشاط العمل (حوالي 40٪) وجزء أصغر (حوالي 35٪) للعامل المادي. وتضع مجموعات أخرى من العمال دافع الحصول على لقمة العيش في المقام الأول. ومن الجدير بالذكر أنه مع انخفاض مكانة العمال، فإن متطلباتهم من العمل كمصدر للرضا والوعي بأهمية أنشطتهم تنخفض إلى الصفر تقريبًا.

على سبيل المثال، من بين رؤساء الأقسام الهيكلية للمؤسسات، يضع حوالي 45٪ المزايا المادية وحوالي 30٪ الرضا الوظيفي في المقام الأول، بين العمال المهرة في المدينة 70 و 10٪ على التوالي، في المناطق الريفية - 65 و 15٪ بين العمال غير المهرة في المدينة على التوالي 60 و 5٪ في المناطق الريفية - 65 و 5٪.

يمكن تفسير هذه الاختلافات في أنواع دوافع العمل بسهولة: مديرو الأعمال والمديرون المتوسطون، كقاعدة عامة، ميسورون مالياً، ولا يعانون من تأخير في الأجور، ولا يفكرون في كيفية إطعام أنفسهم وأسرهم. وهذا ما يفسر احتياجاتهم للرضا عن العمل. في حين أن الموظفين والعمال لديهم مشاكل على مستوى مختلف - فهم يعتبرون الأجور، وبالتالي يعملون فقط كمصدر لكسب العيش.

تشير كل هذه البيانات إلى أنه عند تحفيز الموظفين، هناك حاجة إلى نهج فردي لكل من الموظفين من مختلف الأوضاع الاجتماعية والرسمية، والموظفين الأفراد داخل مجموعات مختلفة.

وبالتالي، من المستحيل تحفيز الموظفين بشكل صحيح دون مراعاة دوافع عملهم. وعلى هذا المبدأ يجب بناء نظام الحوافز، الذي يجب أن يكون مرنًا وسهل التغيير فيما يتعلق بفئات مختلفة من الموظفين، وليس نظامًا جامدًا لا يسمح بالدفع المناسب مقابل العمل بما يتوافق مع كفاءته وجودته ويتحمل تكاليفه. - مراعاة جميع الحوافز غير المادية للعمل.

في الممارسة الحديثة، تستخدم العديد من الشركات أساليب حوافز إضافية. تشمل طرق التحفيز الإضافية ما يلي:

هدايا قيمة؛

الحوافز الأخلاقية؛

إجازة، إجازات إضافية؛

جذبت أموال الموظفين في الفائدة؛

مشاركة الموظفين في الأرباح؛

بيع أسهم الشركة.

1.3 دور وأهمية عملية حوافز العمل

اليوم، في الشركات الغربية الرائدة، تعتبر حوافز الموظفين عنصرا النظام المشتركالعمل مع الموظفين الذين يرتبطون ارتباطًا وثيقًا به وبجميع عناصر النظام الأخرى. يفترض هذا النهج أن العامل البشري هو أحد العوامل المحددة لنجاح أي منظمة في سوق تنافسية. لذلك، بالإضافة إلى تحديد أشكال وأساليب تحفيز الموظفين، يتضمن برنامج شؤون الموظفين تخطيط شؤون الموظفين، وتدريب الموظفين عالي الجودة، وتشكيل مؤشرات لتقييم كل من الوظائف ونتائج العمل، والتدريب في التخصص والإدارة لموظفي الإدارة وغيرها مجالات العمل مع الموظفين .6

يشير الوضع الحالي، عندما لا تؤدي الأجور أيًا من وظائفها، إلى أزمة عميقة في مجال الأجور في روسيا. ويؤكد ذلك تأخر الأجور وظاهرة عدم التوازن في الأجور لمختلف فئات العمال.

عند إنشاء نظام الحوافز، ينبغي للمرء أن ينطلق من المبادئ التي تم تطويرها في نظرية الإدارة وتطبيقها في اقتصاد السوق:

تعقيد؛

تناسق؛

أنظمة؛

تخصص؛

استقرار؛

الإبداع الهادف.

ويعني التعقيد أن هناك حاجة إلى اتباع نهج شامل، مع الأخذ في الاعتبار جميع العوامل المحتملة: التنظيمية والقانونية والتقنية والمادية والاجتماعية والأخلاقية والاجتماعية.

العوامل التنظيمية هي إنشاء نظام معين للعمل، وتحديد السلطات، وصياغة الأهداف والغايات. كما ذكرنا سابقًا، فإن التنظيم السليم لعملية الإنتاج يضع الأساس لمزيد من العمل الفعال والعالي الجودة.

تتفاعل العوامل القانونية بشكل وثيق مع العوامل التنظيمية، والتي تخدم غرض ضمان الامتثال لحقوق ومسؤوليات الموظف في عملية العمل، مع مراعاة الوظائف الموكلة إليه. هذا ضروري ل التنظيم السليمالإنتاج ومزيد من الحوافز العادلة.

تتضمن العوامل الفنية تزويد الموظفين بوسائل الإنتاج الحديثة والمعدات المكتبية. تمامًا مثل الجوانب التنظيمية، تعتبر هذه الجوانب أساسية في عمل المؤسسة.

تحدد العوامل المادية أشكالًا محددة من الحوافز المادية: الأجور والمكافآت والبدلات وما إلى ذلك. وحجمها.

تتضمن العوامل الاجتماعية زيادة اهتمام الموظفين من خلال تزويدهم بالمزايا الاجتماعية المختلفة، وتقديم المساعدة الاجتماعية، ومشاركة الموظفين في إدارة الفريق.

تمثل العوامل الأخلاقية مجموعة من التدابير، والغرض منها هو ضمان مناخ أخلاقي إيجابي في الفريق، والاختيار الصحيح وتنسيب الموظفين، أشكال متعددةالتشجيع المعنوي.

تشمل العوامل الفسيولوجية مجموعة من التدابير التي تهدف إلى الحفاظ على الصحة وزيادة أداء الموظفين. يتم تنفيذ هذه الأنشطة وفقًا للمتطلبات الصحية والصحية والمريحة والجمالية، والتي تحتوي على معايير تجهيز أماكن العمل وإنشاء أنظمة عمل وراحة عقلانية. تلعب العوامل الفسيولوجية دورًا لا يقل أهمية في زيادة كفاءة وجودة العمل المنجز عن غيرها.

يجب تطبيق جميع العوامل المذكورة أعلاه ليس بشكل فردي، ولكن مجتمعة، وهو ما يضمن ذلك نتائج جيدة. وذلك عندما تصبح التحسينات الكبيرة في كفاءة وجودة العمل حقيقة واقعة.

يحدد مبدأ التعقيد الموجود بالفعل باسمه تنفيذ هذه الأنشطة ليس فيما يتعلق بواحد أو أكثر من الموظفين، ولكن فيما يتعلق بفريق المؤسسة بأكمله. سيكون لهذا النهج تأثير أكبر بكثير على مستوى المؤسسة بأكملها.

وإذا كان مبدأ التعقيد يفترض إنشاء نظام حوافز يأخذ في الاعتبار جميع عوامله، فإن مبدأ الاتساق يفترض تحديد وإزالة التناقضات بين العوامل وارتباطها ببعضها البعض. وهذا يجعل من الممكن إنشاء نظام حوافز متوازن داخليا بسبب التنسيق المتبادل بين عناصره وقادر على العمل بفعالية لصالح المنظمة.

ومن الأمثلة على الاتساق نظام الحوافز المادية والمعنوية للموظفين، بناءً على نتائج مراقبة الجودة وتقييم مساهمة الموظف، أي أن هناك علاقة منطقية بين جودة وكفاءة العمل والمكافأة اللاحقة.

يتضمن التنظيم إنشاء أمر معين في شكل تعليمات وقواعد وأنظمة ومراقبة تنفيذها. وفي هذا الصدد، من المهم التمييز بين مجالات نشاط الموظف التي تتطلب التقيد الصارم بالتعليمات من تلك المجالات التي يجب أن يكون فيها الموظف حرا في أفعاله ويمكنه أخذ زمام المبادرة. عند إنشاء نظام الحوافز، يجب أن تكون أهداف التنظيم هي المسؤوليات المحددة لموظف معين، والنتائج المحددة لأنشطته، وتكاليف العمالة، أي أنه يجب أن يكون لدى كل موظف فهم كامل لمسؤولياته والنتائج المتوقعة منه. بالإضافة إلى ذلك، فإن التنظيم ضروري أيضًا في مسألة تقييم العمل النهائي، أي أنه يجب تحديد المعايير التي سيتم من خلالها تقييم العمل النهائي للموظف بشكل واضح. ومع ذلك، لا ينبغي لمثل هذا التنظيم أن يستبعد النهج الإبداعي، والذي بدوره يجب أن يؤخذ في الاعتبار أيضًا في المكافأة اللاحقة للموظف.

يجب أن يحل تنظيم محتوى العمل الذي يؤديه موظفو المؤسسة المهام التالية:

تحديد الأعمال والعمليات التي ينبغي إسنادها إلى العمال؛

تزويد الموظفين بالمعلومات التي يحتاجونها لأداء المهام الموكلة إليهم؛

توزيع العمل والعمليات بين أقسام المؤسسة وفق مبدأ العقلانية؛

إنشاء محددة مسؤوليات العمللكل موظف حسب مؤهلاته ومستوى تعليمه.

يعمل تنظيم محتوى العمل على زيادة كفاءة العمل المنجز.

من وجهة نظر تحفيز العمل المنجز، يلعب تنظيم نتائج العمل المنجز دورًا مهمًا للغاية. ويشمل:

تحديد عدد من المؤشرات التي تميز أنشطة أقسام المؤسسة وكل موظف على حدة، والتي من شأنها أن تأخذ في الاعتبار مساهمة الأقسام والموظفين الأفراد في النتيجة الإجمالية لأنشطة المؤسسة؛

تحديد التقييم الكمي لكل مؤشر من المؤشرات؛

إنشاء نظام عام لتقييم مساهمة الموظف في تحقيق نتائج الأداء الشامل مع مراعاة كفاءة وجودة العمل المنجز.

وبالتالي، يمكننا القول أن التنظيم في مسائل الحوافز يلعب دورا مهما للغاية، وتبسيط نظام الحوافز في المؤسسة.

التخصص هو إسناد وظائف ووظائف معينة لأقسام المؤسسة والموظفين الأفراد وفقًا لمبدأ الترشيد. التخصص هو حافز لزيادة إنتاجية العمل وزيادة الكفاءة وتحسين جودة العمل.

يفترض الاستقرار وجود فريق ثابت، وغياب دوران الموظفين، ووجود مهام ووظائف معينة تواجه الفريق والترتيب الذي يتم تنفيذه به. يجب أن تتم أي تغييرات تحدث في تشغيل المؤسسة دون تعطيل الأداء الطبيعي لوظائف قسم معين من المؤسسة أو الموظف. عندها فقط لن يكون هناك انخفاض في كفاءة وجودة العمل المنجز.

يجب أن يشجع نظام الحوافز في المؤسسة الموظفين على إظهار نهج إبداعي. وقد يشمل ذلك إنشاء منتجات جديدة وأكثر تقدمًا وتقنيات الإنتاج وتصميمات المعدات المستخدمة أو أنواع المواد، والبحث عن حلول جديدة أكثر فعالية في مجال تنظيم الإنتاج والإدارة.

بناءً على نتائج النشاط الإبداعي للمؤسسة ككل ووحدة هيكلية وكل موظف على حدة، يتم توفير تدابير الحوافز المادية والمعنوية. الموظف الذي يعلم أن الاقتراح الذي قدمه سيجلب له فوائد مادية ومعنوية إضافية، لديه الرغبة في التفكير بشكل إبداعي. نحن بحاجة إلى اتخاذ نهج جدي بشكل خاص لتحفيز العملية الإبداعية في فرق البحث والتطوير.

عند تنظيم نظام الحوافز في المؤسسة، من الضروري مراعاة نسب الدفع بين العمل البسيط والمعقد، بين العمال من مؤهلات مختلفة.

عند إنشاء نظام الحوافز في المؤسسة، من الضروري الالتزام بمبدأ مرونة النظام. تسمح أنظمة الحوافز المرنة لرجل الأعمال، من ناحية، بتزويد الموظف بضمانات معينة للاستلام أجوروفقاً لخبرته ومعرفته المهنية، ومن ناحية أخرى، جعل أجر الموظف يعتمد على أدائه الشخصي في العمل وعلى نتائج المؤسسة ككل.

أصبحت أنظمة الحوافز المرنة منتشرة الآن على نطاق واسع في البلدان الأجنبية ذات الاقتصادات المتقدمة. علاوة على ذلك، فإن المرونة في الأجور لا تتجلى فقط في شكل إضافات فردية إضافية للأجور. نطاق المدفوعات المرنة واسع جدًا. وتشمل هذه المكافآت الفردية على طول مدة الخدمة، والخبرة، ومستوى التعليم، وما إلى ذلك، وأنظمة المكافآت الجماعية، المصممة في المقام الأول للعمال، وأنظمة تقاسم الأرباح، المصممة للمتخصصين والمديرين، وأنظمة مرنة للمنافع الاجتماعية. فقط استخدام جميع أشكال الحوافز المصممة لتطبيقها على جميع موظفي المنظمة يمكن أن يعطي التأثير المطلوب.

كما تظهر التجربة، فإن المشاكل الرئيسية في آلية تحفيز الموظفين في الشركات الروسية حاليًا هي:

عدم كفاية المرونة في آلية تحديد الأجور، وعدم قدرتها على الاستجابة للتغيرات في كفاءة وجودة عمل الموظف الفردي؛

عدم وجود أي تقييم على الإطلاق أو التقييم المتحيز لرائد الأعمال لأداء العمل الفردي للموظفين؛

عدم وجود أجور عادلة للمديرين والمتخصصين والموظفين؛ وجود نسب غير معقولة في دفع عملهم؛

الموقف السلبي للموظفين تجاه مبلغ الأجر مقابل عملهم وتجاه نظام الدفع الحالي.

كل هذه المشاكل التي تواجهها الشركات عند حل القضايا المتعلقة بالأجور يمكن التغلب عليها باستخدام الخبرة الروسية والأجنبية.

وبالتالي، يتم حل عدم كفاية المرونة في الأجر عن طريق إدخال أشكال حديثة للأجور تعتمد على نتائج نشاط العمل. هذه النماذج هي أنظمة دفع مرنة، حيث، إلى جانب جزء ثابت من الأرباح، يوجد جزء متغير في شكل تقاسم الأرباح، والمكافآت الجماعية، وما إلى ذلك.

يجب أن تكون نتيجة نظام الحوافز في المؤسسة زيادة في كفاءة المؤسسة، وهو ما يمكن تحقيقه بدوره من خلال زيادة كفاءة وجودة عمل كل موظف في المؤسسة. في الوقت نفسه، يجب أن يسترشد رجل الأعمال بالحاجة إلى جذب العمال المؤهلين تأهيلا عاليا والاحتفاظ بهم لفترة طويلة، وزيادة إنتاجية العمل وتحسين جودة المنتجات، وزيادة عائد الاستثمار في الموظفين، وزيادة اهتمام الموظفين ليس فقط في النجاحات الشخصية، ولكن أيضًا في نجاحات المؤسسة بأكملها ككل، وأخيرًا، تحسين الوضع الاجتماعي للعمال.

ولذلك، يتم استخدام الأشكال المادية وغير المادية لحوافز الموظفين، والتي تشمل الأجور، أنظمة مختلفةتقاسم الأرباح، أنظمة المكافآت الجماعية، تخصيص الأجور، الحوافز المعنوية، حوافز للعاملين في العمل الإبداعي من خلال استخدام جدول عمل مرن، المزايا الاجتماعية للموظفين.

عند الحديث عن نظام حوافز الموظفين، لا بد من تسليط الضوء على المتطلبات الرئيسية له. وتشمل هذه:

وضوح وخصوصية نظام الحوافز ككل، والأحكام المتعلقة بالأجور والمدفوعات الإضافية؛

بيان واضح للمسؤوليات الوظيفية للموظف؛

إنشاء نظام للتقييم الموضوعي للموظفين والقضاء على الذاتية في التقييم؛

اعتماد الأجور على مدى تعقيد العمل ومسؤوليته؛

إمكانية نمو الراتب بشكل غير محدود مع نمو النتائج الفردية للموظف؛

مع الأخذ بعين الاعتبار في الأجور مستوى أهمية بعض الأعمال بالنسبة للمؤسسة؛

الأجر المتساوي للعاملين الذين يتمتعون بنفس التعقيد والمسؤولية عن العمل المنجز في مختلف أقسام المؤسسة (يشير إلى الأجر الأساسي دون مراعاة المدفوعات الإضافية على أساس النتائج).

وبالتالي، عند إنشاء نظام الحوافز، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار مجموعة كاملة من القضايا، بما في ذلك التنظيم الحكوميمقدار الأجور.

1.4 الطرق الأساسية لحوافز العمل

وفي سياق التحول إلى اقتصاد السوق، يمر نظام إدارة حوافز العمل بتحول كبير. في جوهره، تم تصميم هذا النظام لإنشاء آلية تحفيزية جديدة لنشاط العمل للموظفين في المؤسسات التجارية بجميع أشكال الملكية والأشكال التنظيمية والقانونية للنشاط.

الهدف الرئيسي لإدارة حوافز العمل هو ضمان نمو دخل الموظفين والتمييز بين مدفوعاتهم وفقًا لمساهمة العمل للموظفين الأفراد في النتائج الإجمالية للمؤسسة التجارية.

تغطي إدارة حوافز العمل عددًا من مراحل العمل التي يتم تنفيذها بشكل تسلسلي:

1. اختيار أشكال وأنظمة الأجور هو المرحلة الأولىتنظيم حوافز العمل للموظفين.

2. بناء نظام الأجور التعريفية في المؤسسة هو مرحلة مهمةتنظيم حوافز العمل في تلك المؤسسات التي توظف عمالاً من مختلف المؤهلات وحيث توجد اختلافات كبيرة في تعقيد العمل المنجز. تظهر التجربة الأجنبية أن نظام الأجور الجمركية قد تم تطويره وتطبيقه من قبل جميع الشركات التجارية الكبرى. ومع ذلك، فإن مبادئ بنائه تختلف بشكل كبير. تعتمد الممارسة الأوروبية المتمثلة في إنشاء نظام للأجور التعريفية في المؤسسات التجارية على مبدأ التمايز في الرواتب (المعدلات) اعتمادًا على مستوى مؤهلات العمال؛ الأمريكية - على تعقيد العمل المنجز؛ اليابانية - مدة الخدمة في هذه الشركة.

ما يسمى بـ "أنظمة التعريفة المرنة" والتي تعتمد على الحد الأدنى للمستوىالأجور المحددة في المؤسسات للعمال ذوي المؤهلات الأدنى (قد تتجاوز الحد الأدنى للأجور الذي حددته الدولة في المؤسسة)، ونظام المعاملات لزيادة مقدار الأجور المدفوعة بالتعريفات مع زيادة مؤهلات العامل (مثل نظام يمكن استعارة معاملات التأهيل من نظام التعريفات الحكومية أو تطويرها بواسطة مؤسسة تجارية بشكل مستقل

3. يهدف بناء نظام التحفيز الإضافي لجوانب معينة من نشاط عمل العمال إلى تعزيز دافع العمل لدى الموظفين. يستخدم هذا النظام أشكالا مختلفة - مكافآت للنتائج الحالية للنشاط الاقتصادي؛ الرسوم الإضافية والبدلات؛ حوافز مختلفة لمرة واحدة لنتائج العمل؛ - دفعات المكافآت على أساس نتائج العمل للسنة وغيرها (المدفوعات الاجتماعية للموظفين بمختلف أشكالها غير مدرجة في هذا النظام، لأنها لا تتعلق بحوافز العمل).

يتضمن كل نظام مكافأة عناصر إلزامية: مؤشرات المكافأة؛ شروط المكافأة؛ حجم وحجم المكافآت؛ دائرة العمال المكافأة.

مؤشرات المكافآت، التي يتم من خلالها دفع مدفوعات الحوافز، هي الأساس لبناء نظام المكافآت. تظهر في شكل نتائج محددة للنشاط الاقتصادي لمؤسسة تجارية، والتي تميز عمل فنان فردي أو مجموعة من فناني الأداء أو الموظفين ككل. يتطلب اختيار مؤشرات المكافآت الامتثال لشروط معينة تعتمد عليها فعالية نظام المكافآت في النهاية. أولا، يجب أن تكون مؤشرات المكافآت محددة، وصياغتها بوضوح، باستثناء التفسيرات المختلفة ومفهومة تماما للموظفين. ثانياً، ينبغي أن يكون من السهل تتبع أداء كل مؤشر. ثالثا، يجب ألا يحتوي نظام المكافآت على أكثر من مؤشرين للمكافآت. ضروري في الجميع حالة محددةتحديد أهم مؤشرات الإنتاج التي تميز العمل الذي يتم تنفيذه بشكل كامل.

يحدد حجم وحجم المكافآت مقدار المكافأة. للقيام بذلك، أولا وقبل كل شيء، يتم إنشاء قاعدة المكافآت الأولية. وهو يمثل تلك الخاصية الكمية (أو درجة الوفاء) لمؤشر المكافأة، بدءًا من دفع المكافأة. في الواقع، يحدد مقياس المكافأة شكلاً محددًا من الارتباط بين درجة استيفاء مؤشر المكافأة وحجم المكافأة.

يتم تحديد دائرة الموظفين الذين يتلقون المكافآت من خلال مؤشر المكافآت المحدد؛ لتنفيذه، تتم مكافأة الموظفين الذين يرتبطون به بشكل مباشر فقط.

المدفوعات والبدلات الإضافية هي واحدة من أشكال إضافيةحوافز الموظفين المتاخمة مباشرة لنظام التعريفة، أي. تعتبر زيادة مؤقتة أو منهجية في جزء التعريفة الجمركية من الأرباح.

ملاحق للأجور هي التسديد نقذا، والتي يتم من خلالها تعويض التكاليف الإضافية أو ظروف العمل الصعبة للعمال الأفراد. أنواعها الرئيسية هي مدفوعات إضافية للجمع بين المهن وزيادة حجم العمل المنجز؛ لأداء واجبات الموظفين الغائبين مؤقتًا، إلى جانب عملهم الرئيسي؛ لقيادة فريق أو وحدة هيكلية أخرى مع النطاق الكامل للعمل الرئيسي؛ للعمل ليلاً أو في عطلات نهاية الأسبوع أو العطلوإلخ.

في الظروف التي يُمنح فيها أصحاب أو إدارة مؤسسة تجارية الحق في تحديد حجم راتب (أسعار) التعريفة بشكل مستقل، يمكن تضمين عدد من البدلات مباشرة في جزء التعريفة من أرباح الموظف عند تحديد حجمها (أي. ، دون تخصيص خاص).

يتم تطبيق الحوافز لمرة واحدة إذا كان من الضروري تحديد أي إنجاز عمل للموظفين على الفور؛ لأداء مهام محددة مسبقًا لمرة واحدة تتجاوز نطاق واجبات الموظفين؛ فيما يتعلق بالذكرى السنوية للموظفين وتقاعدهم وفي بعض الحالات الأخرى المماثلة.

4. يعد تخصيص شروط الحوافز المادية للعمال الأكثر تأهيلاً أحد المجالات الحديثة لتنظيم حوافزهم، ويستخدم على نطاق واسع في الممارسة الأجنبية.

يتم ضمان هذا التخصيص من خلال تقديم نموذج عقد للأجور في المؤسسات التجارية. يتم إبرام هذه العقود الفردية مع المديرين والمتخصصين والعاملين الأكثر تأهيلاً (مندوبي المبيعات والصرافين) في مؤسسة تجارية. باعتباره شكلاً خاصًا من عقود العمل، يتميز العقد الفردي بمراعاة أقصى قدر من مصالح الأطراف المتعاقدة بناءً على تعريف تفصيلي لنظام التزاماتهم المتبادلة.

5. يتم تخطيط الأموال لتحفيز العمالة في سياق مصدرين رئيسيين لتكوين هذه الأموال - تكاليف التوزيع وأرباح المؤسسة المتبقية تحت تصرفها.

كجزء من تكاليف التوزيع، يتم تخطيط الأموال للأجور وفقًا لتعريفة الرواتب والأسعار وأسعار القطع المحددة في المؤسسة؛ لدفع المكافآت والمدفوعات الإضافية لمعدلات التعريفة والرواتب بالمبالغ المنصوص عليها في التشريعات الحالية؛ لدفع الإجازات السنوية والإضافية، وكذلك الإجازات التعليمية؛ لدفع المكافآت لنتائج الأعمال الحالية.

كجزء من الربح، يتم التخطيط للأموال لدفع البدلات والمدفوعات الإضافية التي لا ينص عليها القانون أو التي تزيد عن المبالغ التي يحددها التشريع الحالي؛ حوافز لمرة واحدة لنتائج العمل؛ المكافآت بناءً على نتائج العمل لهذا العام (لا يتم احتساب المدفوعات الاجتماعية للموظفين على حساب الأرباح كأموال لحوافز العمل).

في عملية تخطيط الأموال لحوافز العمل، يجب ضمان كفاية هذه الأموال في سياق الأشكال الفردية من الحوافز، فضلا عن نمو متوسط ​​الأجر ومتوسط ​​الدخل للعاملين في مؤسسة تجارية فيما يتعلق واحد مخطط له مسبقا.

1.5 دراسة نظام الحوافز للشركات الروسية والأجنبية

في نظام حوافز الموظفين مكان رائديأخذ الأجر.

عند تنظيم الأجور في المؤسسة، من الضروري الاسترشاد بعدد من المبادئ:

يجب أن يتم حساب الأجور وفقا لنتائج العمل المنجز وكفاءته وجودته؛

يجب أن يكون للموظف مصلحة مادية في النتائج النهائية العالية للعمل المنجز؛

ولا ينبغي أن تكون الأجور محدودة؛

من الضروري ربط الأجور وفقاً للتضخم؛

وينبغي أن يتجاوز معدل نمو إنتاجية العمل نمو الأجور؛

يجب أن يكون نظام تحديد الراتب بسيطاً وواضحاً للموظفين.

نظام أجور الموظفين عبارة عن مجمع يتضمن نظام التعريفات والرواتب وأشكال مختلفة من الأجور والمدفوعات والبدلات الإضافية المختلفة.

وأهم عامل محفز هو إقامة علاقة مباشرة بين الأجور والنتائج النهائية للإنتاج. وبهذه الطريقة، يزداد اهتمام العمال بالنتائج النهائية لعملهم، حيث يتم الدفع لهم مقابل النتائج المحققة في الإنتاج، والتي يتم التعبير عنها في كمية ونوعية المنتجات المنتجة. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي أن تقتصر أجور العمال على الحدود القصوى، الأمر الذي يصبح حافزاً قوياً لزيادة اهتمام العمال بالعمال. عمل فعال.

يجب أن يكون تعزيز العلاقة بين تعويضات الموظفين والنتائج النهائية هو الإجراء الرئيسي الذي يهدف إلى زيادة كفاءة وجودة العمل. من المهم أن يعتمد الراتب الفعلي لكل موظف بشكل مباشر على مساهمة عمله الشخصي في النتيجة النهائية لأنشطة المؤسسة ولا يقتصر على أي حد.

يجب أن يكون الدفع لجميع فئات الموظفين، سواء العمال أو المتخصصين أو المديرين، بسيطًا وواضحًا. ومن الناحية العملية، تتكون إيرادات العمال من الأنواع المحددة التالية من الأجور: التعرفة، والرواتب الرسمية، والمكافآت والمكافآت المختلفة، والبدلات والمدفوعات الإضافية. يجب أن يعرف كل موظف جيدًا ما هو الأجر الذي يحصل عليه وبأي مبالغ. في هذه الحالة فقط سوف يفهم سبب زيادة أو نقصان أرباحه وما الذي يجب عليه فعله لزيادة أجره.

يتم تحديد مستوى الأجور حسب تكلفة المعيشة ، الحالة الماليةالشركات ومستوى الأجور التي يدفعها المنافسون وإجراءات تنظيم الدولة.

تعتمد أنظمة مكافآت الموظفين على عدة أسس: مستوى المؤهلات المهنية، ومدة الخدمة، وحجم العمل المنجز، وتعقيد الوظائف ودرجة المسؤولية، ووقت العمل، ومدة العمليات، وما إلى ذلك.

ومع ذلك، فإن أي نظام للمكافآت يجب أن يخلق الثقة والشعور بالأمان بين الموظفين. ومن الضروري أن يركز العمال على إنجاز المهام التي تواجههم، دون أن ينشغلوا بكيفية إطعام وكسوة أسرهم، أو توفير سقف فوق رؤوسهم. وينبغي حل هذه المشاكل عن طريق الجزء المضمون من الراتب. وفي الوقت نفسه، تم تصميم وسائل إضافية للتحفيز والتحفيز للتأثير بشكل فعال على كفاءة أداء العمل.

في الظروف الروسية الحديثة، عندما انهار النظام القديم لدفع أجور العمال، ولم يعد هناك نظام جديد يتكيف مع ظروف السوق في معظم المؤسسات، ظهرت تجربة تحفيز العمال، وتجربة دفع أجور العمال في تلك الشركات الروسية التي كانت قادرة على إن إنشاء نظام فعال للدفع وتقييم الأداء أمر يثير اهتمام العاملين ويستخدمونه بنجاح في الوقت الحاضر.

يوجد اليوم في العالم ثلاثة أنظمة لتنظيم العمل وأجور العمال: اليابانية والأوروبية الأمريكية والصينية.

ووفقا للنظام الياباني، يرتبط منصب العامل وراتبه بالعمر. لقد تطور هذا النظام تاريخياً في اليابان ويرتبط بتقاليد هذا البلد. يوجد في اليابان نظام توظيف مدى الحياة، حيث تقوم الشركة بالفعل بتعيين خريجي الكليات والجامعات المستقبليين، وتتحكم في عملية تدريبهم. إن النظام الياباني للتوظيف مدى الحياة له عيب كبير - عدم وجود دور محفز للأجور للموظفين الشباب الذين، حتى مع مستوى عالالاحترافية، لا يمكنها تحسين وضعهم في المنظمة، وبالنسبة لمزيد من كبار الموظفين الذين لا يهتمون بتحسين كفاءة العمل.

ويتميز النظام الأوروبي الأمريكي بربط الوظيفة والراتب مع مدة الخدمة في شركة معينة. والفرق عن النموذج الياباني هو أن الموظفين الذين لا يصلون إلى مستوى الوظيفة عادة ما يتم فصلهم من العمل بدلاً من تخفيض رتبتهم. على الرغم من أن هذا النظام يتميز بشكل عام بنفس عيوب النظام الياباني: عدم وجود دافع معبر عنه بوضوح بين العمال للعمل بشكل أكثر كفاءة. الشيء الرئيسي هو أن تتوافق مع منصبك، ومع زيادة الخبرة في العمل، سيكون هناك ترقية وزيادة في الأجور.

يستخدم النموذج الصيني نظام التمييز بين العمال على أساس نتائج الامتحانات. بناءً على نتائج الشهادة، يتم تعيين فئات التأهيل للموظفين. ومع ذلك، فإن تعيين هذه الفئات أمر شخصي تمامًا ويتم تنفيذه على أساس تقييم نتائج العمل السابقة، مما يخلق فجوة من النتائج الفعلية لأنشطة الموظف للفترة الحالية. بالإضافة إلى ذلك، كقاعدة عامة، لا يتم تقييم جودة عمل موظف معين، ولكن تعقيد عمله، الذي لا يحفز أيضا العمل عالي الجودة. بالإضافة إلى ذلك، هناك فجوة معينة بين الرتب، مما يؤدي إلى حقيقة أن الموظف غير الواثق من قدرته على زيادة رتبته يفقد الدافع للعمل بشكل أكثر فعالية.

2. الجزء التحليلي

2.1 وصف موجز لكائن الدراسة

OJSC AvtoVAZ هي الأكبر الاتحاد الروسيالصانع سيارات الركاب. وفقًا للبيانات الرسمية الصادرة عن دار النشر Za Rulem ووكالة التصنيف Expert RA، تبلغ حصة منتجات هذه المؤسسة في السوق الأولية للنقل البري 40%.11

يفتح شركة مساهمةتم إنشاء شركة AVTOVAZ بقرار من لجنة الدولة للاتحاد الروسي لإدارة ممتلكات الدولة بتاريخ 5 يناير 1993 وفقًا لمرسوم رئيس الاتحاد الروسي "بشأن التدابير التنظيمية لتحويل الشركات المملوكة للدولة والجمعيات التطوعية الشركات المملوكة للدولة إلى شركات مساهمة."

تحتل الشركة المرتبة الأولى بين شركات صناعة السيارات المحلية. في شتاء عام 2008، استحوذت شركة Renault على حصة في AvtoVAZ OJSC، مما سمح للشركة بتلقي استثمارات إضافية. تم إنشاء الشركة دون أي قيود على مدتها.

هدف المجتمع هو تحقيق الربح.

رأس المال المصرح به للشركة هو 16062482000 روبل.12

وبلغ صافي أرباح الشركة لعام 2006 3524 مليون روبل.

يبلغ عدد العاملين بالمؤسسة 119.00013 فرد منهم:

23000 شخص - مديرين

28000 شخص - عمال هندسيون وفنيون

68.000 شخص هم عمال.

هناك 5 عمال لكل مدير.

متوسط ​​عمر الموظفين هو 39.9 سنة.

متوسط ​​​​الراتب في المؤسسة هو 10000 روبل.

100٪ من المديرين لديهم تعليم عالٍ (بشكل أساسي اقتصادي وعالي تقني)، و6٪ تلقوا أو يتلقون تعليمًا عاليًا ثانيًا. هناك نسبة كبيرة من المديرين الذين أكملوا العديد من الدورات والدورات التدريبية الإضافية، بما في ذلك في مركز التدريب الخاص بالشركة.

من بين العاملين في مجال الهندسة والفنيين، الأغلبية (62٪) لديهم تعليم عالي (المجالات التقنية هي السائدة)، 30٪ لديهم تعليم مهني ثانوي. أما الباقون فيدرسون ويحسنون مهاراتهم.15

ومن بين العمال، 4% حصلوا على تعليم عالٍ، و20% حصلوا على تعليم مهني ثانوي. في الآونة الأخيرة، ظهرت العديد من المهن الجديدة - تمت إضافة 30 مهنة أخرى إلى 117 مهنة تقليدية لـ VAZ - على سبيل المثال، مشغل أنظمة الليزر، مشغل الآلات الأوتوماتيكية لقطع المعادن.16

تقدم شركة AVTOVAZ الدعم المالي للطلاب - حيث تدفع 50% من تكلفة التدريب عند تلقي التعليم الثاني. يتم دفع تكاليف التعليم في الكليات والمدارس من قبل المصنع بنسبة 100٪.

تحليل الهيكل التنظيمي لشركة OJSC AvtoVAZ

يتم عرض رسم تخطيطي مبسط للهيكل التنظيمي للمؤسسة في الرسم التخطيطي

وتجدر الإشارة إلى أنه من المحتمل أن يخضع الهيكل لتغييرات جوهرية قريبًا. تعتمد إمكانية ذلك على نتائج التجربة التي أجريت في إحدى الشركات التابعة لشركة AvtoVAZ للتخلي عن خط التجميع.

يشتمل نظام إدارة شؤون الموظفين على قسم لإدارة شؤون الموظفين يرأسه النائب. الجين. مدير OJSC AvtoVAZ للموظفين.

يضم القسم عدة أقسام ومركزًا لتدريب وتعليم الموظفين.

وتجدر الإشارة إلى أن الهيكل التنظيمي للشركة بشكل عام وأنظمة إدارة شؤون الموظفين بشكل خاص يتوافق مع أهداف وغايات المنظمة.

الغرض الرئيسي من وجود نظام إدارة شؤون الموظفين هو تزويد المنظمة بالموظفين واستخدامهم الفعال وتطويرهم المهني والاجتماعي.

هدف قسم الموارد البشرية هو الاحتفاظ بالعمال المؤهلين في ظروف الإنتاج غير المستقرة وتوظيف عمال جدد. من بين وظائف القسم ما يلي: توفير الموظفين للمنظمة (التوظيف والتنسيب والفصل)، وتحليل معدل دوران الموظفين وانضباط العمل، والمحاسبة عن حركة الموظفين وتحليل إمكانات العمل في المنظمة، ووضع خطط ترقية الموظفين، وإعداد أوامر الموظفين، وما إلى ذلك.

الهدف من قسم تقييم الموظفين والمكافآت هو إجراء تقييم موضوعي لأداء كل موظف للحفاظ على الدافع الفعال لعمله. تشمل مهام القسم: تطوير جداول التوظيف والتغييرات فيها بناءً على الهيكل التنظيمي المعتمد، تنسيق جداول التوظيف للوحدات الهيكلية، المحاسبة المنهجية لعدد الوحدات الهيكلية، التطوير والتنفيذ الأنظمة الحديثةالحوافز المادية، وتحسين نظام تقييم الموظفين، وتشكيل (تحسين) الأجزاء الثابتة والمتغيرة من الأجور، وتطوير خطط المكافآت طويلة الأجل ونظام دفع التعويضات، وما إلى ذلك.

الهدف من مركز تطوير وتدريب الموظفين هو التقييم الموضوعي لمستوى معرفة كل موظف، وتطوير برنامج تدريب فردي، والتدريب المباشر. يعتمد اختيار البرنامج التدريبي على:

مستوى التعليم؛

الموقف المتخذ؛

عمر؛

الآفاق المهنية ، إلخ.

وفي المتوسط، يخضع كل موظف لدورة تدريبية في المركز مرة كل 5-6 سنوات من العمل.

يتم عرض ديناميكيات المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية للنشاط الاقتصادي للورشة رقم 46-6 لإنتاج التحكم والاختبار والتعديل لمركبات SKP التابعة لشركة JSC AVTOVAZ للفترة 2010-2012 في الجدول 2.1.

الجدول 2.1 - المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية لنشاط الورشة رقم 46-6 إنتاج التحكم والاختبار والتعديل لمركبات SKP التابعة لشركة JSC AVTOVAZ

البيانات الواردة في الجدول. 2.1، وصف النتائج الإجمالية وكفاءة الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للورشة رقم 46-6 لإنتاج التحكم والاختبار والتعديل لمركبات SKP التابعة لشركة JSC AVTOVAZ على مدى السنوات الثلاث الماضية وتكون بمثابة الأساس لإجراء دراسة اقتصادية شاملة تحليل.

وتميز معدلات النمو مقارنة بسنة الأساس (2010) خطاً متواصلاً من التطور؛ فهي تظهر مقدار زيادة الإنتاج في فترة معينة مقارنة بالفترة التي اتخذت كأساس. لا تعكس مؤشرات معدل النمو اتجاه التنمية فحسب، بل تقيس أيضًا كثافة تطور الإنتاج.

خلال الفترة محل التحليل (2010-2012) هناك اتجاه لارتفاع مؤشرات مبيعات المنتجات. وبذلك ارتفع إنتاج المنتجات المباعة من 54998 ألف روبل. ما يصل إلى 90235 ألف روبل. بالأسعار الجارية (ما يقرب من 1.7 مرة) أو بلغت 64٪. ترتبط هذه الظاهرة الإيجابية باستخدام تقنيات النانو في ورشة العمل رقم 46-6 لإنتاج التحكم والاختبار وتعديل السيارات في SKP OJSC AVTOVAZ في تحليل جودة المنتج.

وثائق مماثلة

مفهوم العمل ومكوناته. مميزات وأنواع سوق العمل. أشكال المكافآت والحوافز المبنية على الأداء ومبادئ دوافع الأداء. تطوير وتبرير توصيات التصميم لزيادة إنتاجية العمل.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 01/07/2013


جوهر وأنواع ووظائف الأجور. نظام المكافآت كجزء لا يتجزأ من نظام الدفع. تقييم نظام مكافآت الموظفين باستخدام مثال مؤسسة معينة. الاتجاهات الرئيسية لتحسين نظام المكافآت في المنظمة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 14/12/2017


تطوير نظام لتحفيز العمل الفعال وعالي الجودة للمديرين والمتخصصين في ورش إنتاج النفط والغاز في NGDU Bavlyneft. تصنيف أشكال المكافآت للموظفين. مقترحات لتعديل نظام الأجور الإضافية.

أطروحة، أضيفت في 03/04/2015


المكافآت كجزء من نظام تحفيز المؤسسة. اختيار أنواع الحوافز المادية في المنظمة حسب إمكانيات صندوق الأجور. تحليل تكاليف المكافآت في مصنع ATRZ وتحسين هذا النظام.

تمت إضافة أعمال الدورة في 03/03/2016


أنواع حوافز العمل. تحليل أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة "جونيور" والخصائص الرئيسية والمؤشرات الفنية والاقتصادية ونظام الأجور. تحسين تنظيم الأجور في المؤسسة. تطوير نظام المكافآت.

أطروحة، أضيفت في 06/11/2014


ميزات إدارة المنظمة على أساس زيادة دور الموظفين. الإمكانات التحفيزية لأساليب تحفيز المخاض. تحليل النسب الماليةباستخدام مثال Blik LLC. - تحسين الأجور من خلال تحديث نظام المكافآت.

أطروحة، أضيفت في 21/10/2010


المفاهيم الأساسية لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسات الحديثة. وصف موجز لشركة PA Energokoplekt LLC، وتحليل نظام إدارة شؤون الموظفين الحالي في المؤسسة. مقترح لتحسين نظام الحوافز للعاملين.

تمت إضافة أعمال الدورة في 03/06/2016


الأسس النظرية لحوافز الموظفين. مفهوم وجوهر وأنواع وأشكال نظام حوافز العمل. الإطار التنظيمي والقانوني للحوافز. وضع توصيات لتحسين نظام حوافز العمل. سلامة الحياة.

الملخص، تمت إضافته في 23/10/2008


أساليب تحفيز عمل مختلف فئات العاملين في المؤسسة. وصف موجز لشركة Norilsknickelremont LLC. تحليل العمالة والأجور في المؤسسة. أنظمة المكافآت والحوافز للعاملين والموظفين وموظفي الإدارة.

أطروحة، أضيفت في 26/05/2012


أنظمة الأجور المتغيرة. أنظمة المكافآت (الحوافز) الجماعية. أنظمة المكافآت. تحويل من النظام التقليديالأجور لنظام التعويضات الإجمالية.

مكافآت العمل - شكل إضافي من مكافآت الموظفين، يتم دفعه للموظف من الأرباح في حالة تحقيق النتائج النهائية المخطط لها من قبل المؤسسة ككل أو قسم معين. هناك عدة أشكال من المكافآت لنشاط العمل.

مكافأة فردية على أساس المعايير المعمول بها

المكافآت الجماعية على أساس المعايير الموضوعة لفئات العمال، ولكن على نتائج العمل العامة (الجماعية) المحققة. يتم توزيع المكافآت داخل القوى العاملة على أساس معاملات مساهمة العمل (LCR) والرواتب الرسمية (معدلات التعريفة).

مكافأة من العائدات - يحصل الموظف أو القسم على حصته من الأجر عند تحقيق حجم معين محدد مسبقًا (الإيرادات، المبيعات، المبيعات، مبيعات المنتجات) على شكل نسبة معينة من الإيرادات أو القيمة المطلقة للمكافأة.

مكافأة من الدخل يسمح لك بربط استلام المكافأة بتحقيق نتيجة اقتصادية معينة (إجمالي أو دعم ذاتي أو صافي الدخل) على شكل نسبة مئوية محددة مسبقًا من الدخل أو قيمه مطلقهالجوائز. هذا هو الشكل الرئيسي للتشجيع في التعاقد الجماعي والجماعي.

مكافأة من الربح - يحصل الموظف أو القسم على حصته من الأجر عند تحقيق مبلغ معين من الربح (الإجمالي، الصافي) على شكل نسبة ثابتة من الربح أو القيمة المطلقة للمكافأة من مبلغ الرواتب الرسمية.

ظهرت الشروط اللازمة لتنفيذ مبادئ المكافآت الجديدة في روسيا في التسعينيات. نتيجة لخصخصة المؤسسات وتطوير علاقات السوق في إنتاج المواد.

يتم تقديم المكافآت من الأرباح وفقًا للمؤشرات المحددة في المؤسسة لفئات معينة من الموظفين. من الأهمية بمكان تكوين مؤشرات المكافآت التي يتم اتخاذها كتقييم للنتيجة النهائية لنشاط مؤسسة أو منظمة. وهي أرباح الميزانية العمومية وحجم المنتجات المباعة (المبيعات) وجودة المنتج (نسبة العيوب). يتم تحديد تكوين المؤشرات مسبقًا بواسطة طريقة الخبراء. بعد ذلك، يتم تحديد العلاقة الكمية بين تحقيق النتيجة النهائية ومبلغ الربح المتراكم مقابل تجاوزها كنسبة مئوية من الرواتب الرسمية أو معدلات التعريفة.

يتم احتساب المكافآت لتجاوز الخطة كنسبة مئوية لمؤشرات محددة: تنفيذ خطة المنتجات التجارية (حجم المبيعات) - Ptp؛ تنفيذ خطة مجموعة المنتجات - Pnp؛ تنفيذ خطة إدخال المعدات والتكنولوجيا الجديدة - منطقة المحيط الهادئ؛ استكمال المهام لحفظ الموارد - نظير؛ تقليل تكلفة المنتجات والأعمال والخدمات - Psb؛ جودة عالية للمنتجات والأعمال والخدمات - Pkch.

يتم حساب المبلغ الإجمالي للمكافأة (P 0) عن طريق إضافة دفعات المكافأة: Po = (Ptp + Pnp+ Pnt+ Per+ Psb+ Pkch).

تعتمد أشكال ومبالغ المكافآت على فئة موظفي المؤسسة. يتم منح العمال مكافآت مقابل إكمال قدر معين من العمل، وضمان جودة المنتج ومعايير الإنتاج المطلوبة في شكل نسبة محسوبة من معدل الأجر بالساعة من وقت العمل الفعلي، أي. تضاف المكافأة إلى الراتب الأساسي. يتم تحديد الحجم المطلق للمكافأة للعمال والموظفين من قبل إدارة المنظمة، على أساس أرباح الميزانية العمومية، وأحيانا يتم حجز نسبة من المكافأة في صندوق الأجور.

يتم دفع المكافآت للموظفين بشكل رئيسي لتجاوز النتائج النهائية المخططة من الربح. الطريقة الأولى لدفع المكافأة هي دفع نسبة معينة من الراتب الأساسي:

Zp = ((Zo-Zd) * (100 + P 0)) /100 - (3 0 -3d)،

حيث Zp هي أرباح الموظف الإضافية (المكافأة)، فرك. 3 0 - الراتب الأساسي، فرك؛ Zd - راتب إضافي، فرك؛ 100 - معامل الانتقال من النسبة المئوية؛ بواسطة - المبلغ الإجمالي للقسط،٪.

تعتمد الطريقة الثانية لدفع المكافأة على توزيع جزء من صافي الربح أو صندوق الحوافز المادية (F mp) على جميع موظفي المنظمة بما يتناسب مع معامل مساهمة الموظف في العمل (LCC).

يتم احتساب المكافأة لموظف معين على النحو التالي:

Zp = KTV1/ ∑ KTV1 * Fmp، حيث KTV1 هو معامل مساهمة العمل للموظف الأول (بالأسهم) يحدده رئيس القسم في النطاق 0 - 2 ويوافق عليه مجلس إدارة المنظمة؛ ∑KTV1 - مجموع KTV لجميع موظفي المنظمة، والأسهم؛ ن - عدد موظفي المنظمة والأشخاص؛ F mp - صندوق الحوافز المادية للمنظمة، فرك.

وتتمثل ميزة هذه الطريقة في الطبيعة الأكثر ديمقراطية لتوزيع المكافآت دون مراعاة تأثير الأجور الأساسية والإضافية، والتي، وفقًا لمعايير الموظف الفردية، يمكن أن تختلف بمقدار 8 إلى 10 مرات.

الطريقة الثالثة هي مكافأة على شكل نسبة متفق عليها مسبقا من صافي الدخل (صندوق الحوافز المادية) عن كل نسبة تجاوز للنتيجة النهائية. يتم تضمين الحد الأقصى لمبلغ المكافأة في مخصص الأجر (المكافأة) وهو معروف مسبقًا. غالبًا ما تكون طريقة تحديد النسب المئوية طريقة احترافية. في الأعمال التجارية الصغيرة (ما يصل إلى 100 شخص)، يكون تأثير الإدارة العليا على الأرباح ملموسًا ومحددًا تمامًا هذه الطريقةيمكن أن تؤخذ على أنها الرئيسية. يتم احتساب المكافأة (Zp) كنسبة مئوية من الإيرادات أو المبيعات أو أرباح الميزانية العمومية أو إجمالي الدخل: Zp = B*Q؛ Zp = BP*Kp; Zp = د*كد،

حيث B هو إيرادات المبيعات، فرك. BP - أرباح الميزانية العمومية للمؤسسة، فرك. د - إجمالي دخل المنظمة (الإيرادات مطروحًا منها تكاليف المواد)، فرك؛ K in، K p، K d - معامل المشاركة في رأس المال (قسط)، على التوالي، من الإيرادات والأرباح ودخل المنظمة والحصة.

يعتمد اختيار طريقة حسابية معينة على الطريقة المعتمدة في المنظمة لحساب نتيجة الأنشطة (الإيرادات، الربح، الدخل)، ونوع المؤسسة (صغيرة، متوسطة، كبيرة) وقطاع الاقتصاد (التجارة، البناء والصناعة والتعليم والعلوم وغيرها). يجب تبرير معاملات حقوق الملكية (المكافأة). هام و جاذبية معينةالمكافآت في إجمالي أجور الموظفين. عندما تزيد قيمة المكافأة عن 40% فإنها تأخذ قيمة أنواع المكافآت الأخرى.

التذكرة 9.

كائن الجائزة.

عند تحديد موضوع المكافآت، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن أنظمة المكافآت يمكن أن تكون عالمية (لجميع فئات الموظفين) أو محددة (لفئة معينة من الموظفين، المجموعة المهنية). يجب أن تشمل دائرة الموظفين الذين حصلوا على مكافآت لمؤشرات معينة فقط الموظفين الذين يمكن أن يكون لهم تأثير مباشر على هذه المؤشرات.

تكرار دفع المكافآت.

يمكن دفع الجوائز:

– دوريا (شهرية، ربع سنوية، سنوية)؛

– بشكل متقطع (على سبيل المثال، مكافأة لإكمال المهام المهمة بشكل خاص، والعمل العاجل وغير المتوقع).

شروط ومؤشرات المكافآت.

يعد تحديد مؤشرات وشروط المكافآت أهم مرحلة في تطوير نظام المكافآت. يجب استيفاء شروط المكافأة قبل منح المكافآت لتحقيق أهداف المكافأة.

مؤشرات المكافأةتخضع للتقييم الكمي وتحديد حجم المكافأة، على سبيل المثال، تحسين جودة المنتج، وخفض تكاليف المواد، وزيادة إنتاجية العمل، وما إلى ذلك. يجب ألا يتجاوز عدد مؤشرات المكافآت في نظام المكافآت الواحد 2-3 مؤشرات.

مقياس المكافأة.

مقياس المكافأة عبارة عن خوارزمية لتحديد حجم المكافأة اعتمادًا على مؤشرات المكافأة التي تم تحقيقها.

ويمكن أيضًا استخدام موازين أبسط. لا يمكنك تحديد نسبة المكافأة إلى الراتب، ولكن يمكنك تحديد مبلغ المكافأة اعتمادًا على حجم التأثير الذي تم الحصول عليه (على سبيل المثال، ربح إضافي، ومبلغ المعاملة المبرمة، ومبلغ المطالبات التي تمت تسويتها، وما إلى ذلك) . عند تطوير مقاييس المكافآت، من الضروري مراعاة "عتبة الملموسة" للزيادة في المكافآت المادية (حوالي 10٪). إذا كانت المكافأة أقل من 10٪ من الراتب (التعريفة، أرباح العمل بالقطعة)، فلن يكون لها تأثير محفز.

مصدر المكافأة.

يحدد مصدر المكافأة الأموال التي تدفع منها المنظمة المكافأة. يتم التمييز بين مصادر المكافآت حسب نوع أنظمة المكافآت. مصادر المكافآت يمكن أن تكون:

– تكلفة الانتاج (تتضمن أنظمة مكافأة الوقت ومكافأة القطعة المكافآت الحالية للعاملين في تكلفة الإنتاج)؛

– ربح - المصدر الرئيسي لدفع المكافآت للمديرين والمتخصصين وغيرهم من الموظفين، وكذلك العمال (باستثناء المكافآت الحالية)؛

– تحقيق وفورات في التكاليف (وفق أنظمة المكافآت الخاصة).

إجراءات صرف المكافآت

لا تتم مكافأة الموظفين وفرق العمل الذين قاموا بإغفالات الإنتاج، والتي تم تطوير قائمة بها من قبل المنظمة. يتم تنظيم إجراءات دفع المكافآت من خلال اللوائح الخاصة بالمكافآت. تكمن أهمية لائحة المكافآت بالنسبة للمنظمة أيضًا في أنها تحدد قائمة المكافآت التي يمكن دفعها، وبالتالي وفقًا للعمل و التشريعات الضريبية، مبررة اقتصاديا. ويمكن أن تعزى هذه المكافآت إلى تخفيض القاعدة الضريبية لضريبة الدخل من خلال إدراج هذه المدفوعات في تكاليف العمالة. وبالتالي، فإن أي مكافآت مدرجة في لائحة المكافآت (ما لم ينص صراحة على أنها ممولة من صافي الربح) تقلل القاعدة الضريبيةعلى ضريبة الدخل.

أنواع الأنظمة المتميزة

اعتمادًا على تكرار الدفع، تنقسم المكافآت إلى ثلاثة أنواع: المكافآت الحالية، وأنظمة المكافآت الخاصة، والمكافآت لمرة واحدة.

المكافأة الحالية. يتم دفع المكافآت الحالية مقابل النتائج الرئيسية لأنشطة الإنتاج. بالنسبة للعمال، كقاعدة عامة، يتم تحديد تكرار شهري للمكافآت (المصدر - التكلفة)، وللمديرين والمتخصصين والموظفين - ربع سنوي (المصدر - الربح)، حيث يمكن تحديد مؤشرات أجورهم في أغلب الأحيان على أساس التقارير ربع السنوية .

يمكنك الاختيار نهجين إلى المكافأة الحالية:

– يتم منح المكافأة لتحسين الأداء ;

– يُحرم الموظفون من المكافآت مقابل المخالفات .

تجدر الإشارة إلى أن تخفيض المكافآت يعد وسيلة غير فعالة لتحفيز الموظفين. كقاعدة عامة، لا يرتبط خصم المكافآت بنتائج العمل السلبية، ولكن بالفشل في الوفاء بالواجبات الرسمية، وانتهاك انضباط الإنتاج، وما إلى ذلك. ويرتبط انتشار ممارسة الحرمان من المكافآت في المؤسسات الروسية ارتباطًا وثيقًا بانتهاك المبدأ الأول للمكافآت: لا يتم منح المكافأة مقابل تحسين الأداء، بل يتم دفعها كمكافأة مضمونة مقابل أداء الواجبات الرسمية. باستخدام هذا النهج، بدلاً من تطوير مؤشرات المكافأة (وهذه مشكلة منهجية معقدة)، يتم تجميع قائمة من الإغفالات التي يتم من خلالها تخفيض مبلغ المكافأة. وبذلك لا يتحقق دور المكافآت كوسيلة لتحفيز الأداء والإنتاجية. يجب أن نتذكر أن المكافأة الحالية هي التي تشكل الجزء المتغير من الأجور، وبالتالي يجب أن تكون مرتبطة بالأداء، والمكافآت الحالية للعمال (المكافآت على النتائج الرئيسية للإنتاج والأنشطة الاقتصادية) يمكن أن تكون فردية وجماعية. يُنصح باستخدام المكافآت الفردية عندما يتضمن تنظيم الإنتاج أداءً منفصلاً نسبيًا لوظائف الإنتاج من قبل العمال الأفراد. يتم احتساب المكافأة على أساس الراتب الأساسي للعامل. يمكن استخدام المكافآت الجماعية على حد سواء الجماعية و منظمة فرديةتعويضات العمال. هدفها خلق الاهتمام بين العاملين بالنتائج النهائية الشاملة لعمل الوحدة (الفريق، القسم، ورشة العمل). يتم احتساب المكافأة بناءً على المؤشرات الجماعية للمكافآت على أجور الفريق أو العامل الفردي. يتم توزيع المكافأة الجماعية الممنوحة للفريق بين أعضاء الفريق (عادةً باستخدام معامل المشاركة في العمل).

أمثلة على مؤشرات المكافآت الحاليةللعمال (عمال القطعة وعمال الوقت) من الإنتاج الرئيسي:

يتم عادةً دفع المكافآت الحالية للموظفين (المديرين والمتخصصين وغيرهم من الموظفين) كل ثلاثة أشهر. الاتجاه الرئيسي للمكافآت الموظفين هو تحفيز التحسين الفعلي في الأداء.

على التوالى، المهمة الرئيسية المكافآت الحالية للموظفين - وضع مؤشرات للمكافآت تعكس أداء الأقسام. بالنسبة لأقسام الإنتاج (المحلات التجارية)، يتم تحديد مؤشرات المكافآت الحالية بكل بساطة (إنجاز مهام الإنتاج أو الخطة).

في ممارسة المنظمات يتم استخدام ما يلي: خيارات لتنظيم المكافآت العاملون في الإدارات الوظيفية:

– وفق مؤشرات تعكس أداء هذه الوحدة باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية للمنظمة ككل كمؤشرات إضافية للمكافآت؛

– وفق مؤشرات تعكس النتائج الرئيسية للمنظمة ككل باستخدام نتائج أداء هذه الوحدة كمؤشرات إضافية للمكافآت؛

– بناءً على مؤشرات المكافآت التي تعكس أداء كل من هذه الوحدة والمنظمة ككل .

أنظمة المكافآت الخاصةللنتائج التي تم تحقيقها أنواع معينةالعمل، على سبيل المثال:

– لحفظ أنواع معينة من الموارد المادية ;

– لإنشاء وتنفيذ التكنولوجيا الجديدة ;

– لتطوير وتنفيذ مقترحات الترشيد وإلخ.

تعتبر الأنظمة المتميزة الخاصة أداة مرنة للغاية. ويمكن تقديمها لفترة محددة، لفئات معينة من العمال، أو لأداء مهمة محددة. المصدر هو المدخرات التي تحققت. قد تكون هذه الجوائز دورية أو لمرة واحدة. عندما يتم تحقيق الأهداف المحددة، يمكن إلغاء أنظمة المكافآت الخاصة وتطوير أنظمة جديدة لحل المشكلات الجديدة.

مكافآت لمرة واحدة. المكافآت لمرة واحدة منتشرة على نطاق واسع ومتنوعة صِنف :

– مكافآت لاستكمال المهام الهامة بشكل خاص، والعمل العاجل وغير المتوقع . يسمح هذا النوع من المكافآت للمدير بمكافأة الموظفين الذين يكملون العمل ذي الصلة بكفاءة وفي الوقت المحدد. مع الأخذ في الاعتبار ذلك في ظروف السوق المواقف المتطرفةمن المحتمل جدًا (التغييرات في التشريعات، وظروف السوق، وما إلى ذلك. الأحداث التي قد تستلزم الحاجة إلى مراجعة الأنظمة والتعليمات، وإعادة حساب التعريفات، وما إلى ذلك)، يتم استخدام هذا النوع من المكافآت في الممارسة العملية؛

– مكافآت الشركات . يؤدي هذا النوع من المكافآت وظيفة استكمال نظام الحوافز الأخلاقية بحافز مادي. إن الجمع بين الحوافز المعنوية والمادية هو الأكثر فعالية في تشكيل والحفاظ على ولاء الموظفين والقيم المؤسسية للمنظمة. تشمل مكافآت الشركات مكافآت العطلات المهنية والذكرى السنوية للشركة والموظفين، بناءً على نتائج المسابقات المهنية وما إلى ذلك؛

– المكافأة على أساس نتائج العمل للسنة . يعد هذا النوع من المكافآت من أكثر أنواع المكافآت انتشارًا في الممارسة المحلية والعالمية، وعند تحديد مبلغ المكافأة بناءً على نتائج العمل لهذا العام، من الضروري أن نتذكر أن "عتبة الملموسة" في هذه الحالة هي 10٪ لا من الراتب الشهري، بل من الراتب السنوي، على التوالي، مقدار الأجر بناء على نتائج العمل للسنة، ويجب أن يكون مساويا للراتب الشهري.

وهناك آخرون علامات التصنيف أنظمة قسط:

– عدد المؤشرات أو أي خصائص أخرى تؤخذ بعين الاعتبار في نظام المكافآت - التمييز البسيط و أنظمة معقدة;

– طبيعة الزيادة في الأجور في نظام المكافآت مقارنة بالمعايير المأخوذة في الاعتبار - يمكن أن تكون هناك أنظمة مكافآت متناسبة وتقدمية وتنازلية؛

– تغطية نظام المكافآت للموظفين الأفراد أو فرق (مجموعات) الموظفين، وبالتالي، مع مراعاة نتائج ومبالغ المكافآت – من هذه المواقف يمكن تقسيم أنظمة المكافآت إلى فردية وجماعية (مجموعة).

الفصل 6.

تنظيم الحوافز الحالية والمتكررة للموظفين

جوهر وأهداف ومبادئ المكافآت

عمال

يمكن تحقيق تحسين نتائج العمل من خلال أساليب مختلفة للتأثير على الموظفين. وأهمها المكافآت المادية الإضافية للموظفين مقابل نتائج العمل، والتي تسمى المكافآت. مفهوم القسط (من اللات. قسط -الجائزة) تستخدم في مختلف مجالات النشاط. جائزة - هذا مقياس للتشجيع على الإنجازات أو المزايا الخاصة في أي مجال من مجالات النشاط. وهي أحد أشكال الحوافز المادية للعاملين للحصول على نتائج كمية ونوعية عالية، مثل زيادة إنتاجية العمل، وإدخال الإنجازات العلمية والتكنولوجية في الإنتاج، وتوفير المواد والعمالة مصادر الطاقة، وتحسين جودة المنتج، ودقة الالتزام بالأنظمة التكنولوجية، والحفاظ على المعدات في حالة جيدة، وما إلى ذلك.

رئيسي الغرض من المكافأة – زيادة كفاءة المؤسسة من خلال تحفيز نشاط العمل للموظفين. تعتمد دفعات المكافآت للموظفين على ما يلي مبادئ:

· عدالة وصلاحية حجم المكافآت والتمايز بينها.

· الاهتمام المادي للعمال في تحقيق نتائج نهائية عالية لنشاط العمل، وهو مزيج من الاهتمام المادي الفردي والجماعي بنتائج العمل؛

· تشجيع المبادرة الإبداعية والمسؤولية وتحقيق الجودة العالية للعمل والمنتجات والأعمال والخدمات؛

· سهولة تحديد حجم دفعات المكافآت.

· الوضوح وسهولة الوصول للموظفين لفهم العلاقة بين جهود عملهم والأجور.

· المرونة – تغيير نظام المكافآت مع تغيير أهداف وغايات الحوافز المادية.

· إشهار التشجيع كمزيج من الحوافز المادية والمعنوية للعمل.

من غير المناسب أن تتم مكافأة نفس المجموعة من العمال بموجب أنظمة مكافآت متعددة، حيث أن الفشل في تحقيق أهداف أحدهم سيتم تعويضه عن طريق الإفراط في تحقيق الآخرين، وستتخذ المكافأة طابع المتوسط ​​الإضافي المضمون جزء من الأرباح، مما يقلل بشكل حاد من تأثيره التحفيزي.

في الظروف الحديثةيتزايد دور المكافآت كعنصر من عناصر تنظيم الأجور، وجزء مرن من الأرباح، مما يسمح بتخصيصها اعتمادًا على النتائج وجودة وكفاءة العمل.

تطوير لائحة المكافآت وعناصرها الأساسية

في الوقت الحالي، لا ينظم تشريع العمل الحالي ولا اللوائح الصادرة مركزيًا الأحكام المتعلقة بالمكافآت للموظفين في المنظمة. جنبا إلى جنب مع هذا، وفقا للفن. 144 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، يحق لصاحب العمل إنشاء أنظمة مكافآت مختلفة ومدفوعات الحوافز والبدلات، مع مراعاة رأي الهيئة التمثيلية للموظفين. ويمكن أيضًا إنشاء هذه الأنظمة بموجب اتفاق جماعي.

كقاعدة عامة، يتم تطوير لوائح المكافآت من قبل رؤساء أقسام الإنتاج الداخلي. يتيح لنا ذلك أن نأخذ في الاعتبار تفاصيل أنشطة الإنتاج، والمهام التي تواجه القسم، وخصائص أشكال وأنظمة المكافآت المستخدمة. يتم اعتماد الأحكام المطورة بعد الاتفاق مع رئيس المؤسسة واللجنة النقابية التي تضمن مطابقتها لأهداف المؤسسة ومتطلبات الحماية الاجتماعية للعمال. وينبغي مراجعة الأحكام المتعلقة بالمكافآت عند إبرام اتفاقية جماعية جديدة. وهذا يسمح لهم بتعديلها وفقا للتغيرات في الأنشطة الإنتاجية والمالية للمؤسسة، وظهور مبادئ توجيهية جديدة عند تحفيز نشاط العمل للموظفين.

العناصر الرئيسية لنظام المكافآت هي:والتي تنعكس في لوائح المكافأة هي: مؤشرات وشروط المكافأة؛ مصادر دفع المكافآت. وتنص اللائحة الخاصة بالمكافآت أيضًا على حجم (نطاق) المكافآت وتوقيتها، بالإضافة إلى دائرة الموظفين الذين يحصلون على المكافآت.

مؤشرات وشروط المكافآتوتنقسم إلى الأساسية والإضافية. خيار المؤشرات الرئيسيةيتم تحديده حسب الغرض من نظام المكافآت، ويكون استيفاؤها، وكذلك الامتثال للشروط الأساسية، إلزاميًا للحصول على المكافأة. إذا لم يتم استيفاء المؤشرات والشروط الرئيسية، فلن يتم منح المكافأة. مؤشرات إضافيةو شروطإنهم يلعبون، من نواحٍ عديدة، دور "المصححين" الذين لا يسمحون بتحقيق المؤشرات الرئيسية على حساب الجوانب الأخرى من النشاط. استيفاء المؤشرات والشروط الإضافية هو أساس الحصول على المكافأة كاملة، وفي حالة عدم استيفائها يقل حجم المكافأة.

قد تكون معدلات المكافأة مطلق(يتم التعبير عنها بوحدات القياس الطبيعية والطبيعية المشروطة والعمالة والتكلفة) و نسبي(النسب، النسب المئوية، المؤشرات).

من المهم تقسيم مؤشرات المكافآت إلى كمية ونوعية. ل المؤشرات الكميةتشمل المكافآت ما يلي: تحقيق أهداف الإنتاج والإفراط في تحقيقها لإنتاج المنتج وزيادة إنتاجية العمل، وتنفيذ المعايير واللوائح السليمة تقنيًا، وما إلى ذلك. المؤشرات النوعيةلا تعكس تحسنًا في جودة المنتجات فحسب، بل تعكس أيضًا تغييرات إيجابية فيما يتعلق بالمؤشرات الفنية والاقتصادية الأخرى للمؤسسة. وتشمل هذه المؤشرات: انخفاض في كثافة اليد العاملة للمنتجات، وفورات مقارنة المعايير المعمول بهاالمواد الخام والمواد والوقود والأدوات والأصول المادية الأخرى؛ الحد من الخسائر الموحدة للمواد الخام والوقود والطاقة وعامل جودة العمالة. إذا كان نظام المكافآت يعتمد مؤشرات نوعية للمكافآت، فإن شروط عمل هذا النظام يجب أن تكون الخصائص الكمية. وعلى العكس من ذلك، إذا كانت مؤشرات المكافآت كمية، فيجب أن تعكس شروط نظام المكافآت متطلبات تحقيق المستوى المناسب من الجودة.

رئيسي مصادر دفع المكافآتهي صندوق الأجور، ربح المؤسسة، التوفير في رأس المال العامل، المواد الخام، الوقود، الطاقة.

موازين المكافأةربط استيفاء أو عدم استيفاء مؤشرات وشروط محددة بحجم (نسبة) المكافأة، أو مقدار زيادتها أو نقصانها.

تحدد دائرة المكافآت فئات الموظفين الذين تتم مكافأتهم بموجب نظام المكافآت هذا.

وفقا للهدف، يتم استخدام تصنيفات مختلفة للمكافآت وأنظمة المكافآت. وبالتالي، اعتمادًا على عدد المؤشرات وشروط المكافآت المستخدمة في نظام الحوافز، هناك بسيطو أنظمة معقدة،اعتمادًا على استخدام نظام الحوافز فيما يتعلق بالموظفين الأفراد أو مجموعتهم - الفردية والجماعية.

يمكن وضع لوائح بشأن المكافآت للمؤسسة وأقسامها الهيكلية، وكذلك لفئات معينة من الموظفين والمناصب والمهن ومجموعات التأهيل لمهن معينة. يمكن دفع المكافآت على فترات مختلفة: لمدة شهر، ربع، نصف عام، عام، والذي يعتمد على تفاصيل تنظيم الإنتاج والعمل، والمحاسبة الحالية وإعداد التقارير.

يتضمن تطوير اللوائح المتعلقة بالمكافآت تحديد أهداف قصيرة المدى أو متوسطة المدى أو طويلة المدى أو خاصة. يتم تحقيق الأهداف المحددة من خلال استخدام ما يلي أنظمة المكافآت:لنتائج الأداء الرئيسية، والمكافآت لمرة واحدة، وأنظمة المكافآت الخاصة. يتم استدعاء المكافآت لنتائج الأداء الرئيسية حاضِر،يتم الدفع شهريًا، مكافأة لمرة واحدة - مره واحده،توفير الدفع في نهاية العام. تأخذ أنظمة المكافآت الخاصة في الاعتبار نتائج الأنشطة التي تهدف إلى توفير أنواع معينة من الموارد المادية، وإنشاء وإدخال معدات جديدة، والتكنولوجيا، وتغيير التصاميم و الخصائص التقنية، وكذلك الوقت لتحقيق هذه النتيجة.

تعتمد كفاءة المؤسسة وقدرتها على الاستجابة السريعة لظروف السوق المتغيرة والقدرة التنافسية إلى حد كبير على درجة صلاحية النظام المختار.

· يجب أن تركز مؤشرات المكافآت على حل مشاكل المؤسسة.

· من الضروري تقييم مؤشرات المكافآت، وتوفير أجور أعلى مقابل العمل الأكثر كثافة؛

· عدد المؤشرات وشروط المكافأة، كقاعدة عامة، يجب ألا يتجاوز ثلاثة؛

· يجب ألا يكون هناك أي تعارض بين المؤشرات وشروط المكافأة.

· يجب أن تكون طريقة تحديد المكافأة وحجم المكافأة بسيطة للغاية.

· يجب فحص قوة مؤشرات المكافآت بشكل دوري.

· يجب تحديد دائرة الموظفين الذين يحصلون على المكافآت من خلال تأثيرهم على مؤشرات المكافآت.

· ينبغي أن يؤدي تكرار المكافآت إلى تشجيع الموظفين باستمرار على تحسين مؤشرات أدائهم.

· يجب أن تتوافق مصادر دفع المكافآت مع مؤشرات ومصادر المكافآت وأن تلبي بشكل كامل احتياجات الموارد المالية اللازمة لدفع المكافآت.

· يجب أن يكون نظام المكافآت مبرراً اقتصادياً، وهو ما يتم تأكيده من خلال تقييم مدى فعالية تطبيقه.

عند تطوير لوائح المكافآت، يبدو من المستحسن تضمينها مبدأ ثلاث مراحل, منتشرة على نطاق واسع في المؤسسات في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة، والتي بموجبها من الضروري:

1) في المرحلة الأولى، منح مكافآت لتحقيق المؤشرات التي تميز أنشطة المؤسسة بأكملها؛

2) في المرحلة الثانية على مستوى الأقسام الهيكلية، عند منح المكافآت، استخدم مؤشرات محددة تميز أنشطتها: للمحاسبة - أداء واجباتها الرسمية على مستوى احترافي للغاية، والذي يتمثل في تقليل الضرائب من المؤسسة؛ لقسم المبيعات - تنفيذ خطة استلام الأموال في الحساب الجاري للمؤسسة؛ لقسم النقل - تنفيذ خطة إرسال البضائع، وما إلى ذلك؛

3) في المرحلة الثالثة، استخدم المكافآت لتحقيق المؤشرات الفردية التي تميز فعالية نشاط العمل للموظف الفردي.

تعد المكافأة أحد العناصر الأكثر مرونة التي تشكل مكافآت الموظفين. وخلافا لمعدلات التعريفة والرواتب الرسمية، فإن المكافأة ليست دفعة مضمونة؛ يمكن أن يختلف حجمها بشكل كبير اعتمادا على العديد من العوامل. سيكون للقسط الأثر الأكبر إذا تم استيفاء ما يلي: متطلبات:

· يجب أن يكون لدى الموظفين معلومات شاملة وفي الوقت المناسب عن مؤشرات وشروط المكافآت، بالإضافة إلى الجوانب الأخرى لنظام المكافآت.

· مطلوب تركيز واضح على النتائج التي تريد المنظمة تحقيقها باستخدام أنظمة مكافآت معينة، مع وجود علاقة بين هذه النتائج والمكافآت المتلقاة يسهل على الموظفين فهمها؛

· مؤشرات وشروط المكافآت يجب أن تكون متوافقة تماماً مع متطلبات الإطار التشريعي وشروطه العملية التكنولوجيةمع مراعاة الامتثال لأنظمة السلامة والمعايير واللوائح الصحية والنظافة.

تظهر ممارسة المؤسسات أن المكافأة يتم تحديدها، كقاعدة عامة، ليس فقط وفقًا لنتائج عمل الموظف، ولكن أيضًا مع مراعاة مدة خبرته المستمرة في العمل في مؤسسة معينة، وبالتالي مخصصات المكافآت والأجور يجب أن تكون الأحكام المعمول بها في المؤسسة متوافقة مع الامتثال الكامل.

قد يحتوي نظام المكافآت على عدة أحكام ياالمكافآت. تحتوي الأحكام المتعلقة بنظام المكافآت الواحد على عناصر تعكس سماته الأساسية. يتم تحديد محتوى الأحكام المتعلقة بالمكافآت مهام محددةوشروط حوافز العمل.