Οι κύριες διατάξεις της θεωρίας της παραγραφής. Οι περιορισμοί διαφέρουν ανάλογα με το σύστημα, αλλά γενικά, μπορούν να διακριθούν τρεις μεγάλες ομάδες. Theory of Constraints - Κύριο έργο του Eli Goldratt

14.10.2021Επικεφαλίδα: Πληρωμή

Η Θεωρία των Περιορισμών (TOC) είναι μια δημοφιλής έννοια διαχείρισης που αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1980. Δρ Elia Goldratt. Προτείνει τη συγκέντρωση των οργανωτικών πόρων στην εξάλειψη των περιορισμών (συγκρούσεων) που εμποδίζουν την εταιρεία να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές της. Η μέθοδος συλλογισμού του Goldratt αποτελεί τη βάση της θεωρίας των περιορισμών και σας επιτρέπει να επιλύσετε με επιτυχία πολλές αντιφάσεις: μεταξύ χρόνου και ποιότητας, κόστους και κόστους, απαιτούμενης απόδοσης και διαθέσιμων πόρων. Το βιβλίο του έμπειρου συμβούλου William Detmer είναι ένας πρακτικός οδηγός δράσης που περιγράφει λεπτομερώς τη διαδικασία αλλαγής σε οποιοδήποτε επίπεδο του οργανισμού. Μπορεί να σας βοηθήσει να προσδιορίσετε τι πρέπει να αλλάξει στον οργανισμό σας, πώς να προσδιορίσετε φανερά και κρυφά προβλήματα χρησιμοποιώντας λογικά δέντρα και πώς να διορθώσετε αυτά τα προβλήματα με ανατρεπτικές λύσεις. Το βιβλίο θα ενδιαφέρει διευθυντικά στελέχη όλων των επιπέδων, επιχειρηματίες, καθώς και καθηγητές και φοιτητές οργανωτικών και διοικητικών ειδικοτήτων.

* * *

Το δεδομένο εισαγωγικό απόσπασμα του βιβλίου Η θεωρία των περιορισμών του Goldratt. Μια συστημική προσέγγιση για συνεχή βελτίωση (William Detmer, 2012)παρέχεται από τον συνεργάτη μας για το βιβλίο - την εταιρεία Liters.

1 Εισαγωγή στη Θεωρία των Περιορισμών

Η βαθιά γνώση πρέπει να μπει στο σύστημα από έξω και μόνο με πρόσκληση.

Ε. Ντέμινγκ

Συστήματα και «Βαθιά Γνώση»

Ο William Edwards Deming υποστήριξε ότι η πραγματική βελτίωση της ποιότητας είναι αδύνατη χωρίς βαθιά γνώση. Σύμφωνα με τον Deming, η εις βάθος γνώση βασίζεται σε:

● κατανόηση της θεωρίας της γνώσης.

● γνώση της μεταβλητότητας.

● κατανόηση της ψυχολογίας.

● κατανόηση του συστήματος.

Τι σημαίνει «κατανόηση του συστήματος»; Γενικά, οποιοδήποτε σύστημα μπορεί να οριστεί ως ένα σύνολο αλληλοσυνδεόμενων αλληλεξαρτώμενων στοιχείων ή διαδικασιών που αλληλεπιδρούν, μετατρέποντας σκόπιμα τα αρχικά συστατικά (εισόδους) σε ένα ορισμένο αποτέλεσμα (έξοδο) (Εικ. 1.1). Τα συστήματα επηρεάζουν το εξωτερικό περιβάλλον και υπόκεινται τα ίδια στην επιρροή του. Είναι προφανές ότι η ποιότητα (ή η απουσία της) δεν υπάρχει από μόνη της. Μπορούμε να μιλήσουμε για ποιότητα μόνο στο πλαίσιο του συστήματος στο οποίο είναι εγγενής. Έτσι, ακολουθώντας το σκεπτικό του Deming, είναι αδύνατο να βελτιωθεί η ποιότητα χωρίς σαφή κατανόηση του τρόπου λειτουργίας του συστήματος. Αυτό το βιβλίο περιγράφει τις γνωστικές διαδικασίες που μας οδηγούν στην ουσία της θεωρίας της γνώσης: πωςξέρουμε τι τιθέλουμε να ξέρουμε.

Σκοπός του συστήματος

Ας δούμε τα συστήματα από μια ευρύτερη οπτική. Γιατί εμείς οι άνθρωποι χτίζουμε συστήματα; Με την ευρεία έννοια - για την επίτευξη του στόχου. Καλός. Εάν ο σκοπός του συστήματος είναι η επίτευξη ενός στόχου, ποιος καθορίζει ποιος είναι ο στόχος; Προφανώς - οι ιδιοκτήτες του συστήματος. Εάν εσείς και εγώ πληρώσαμε για το σύστημα, μπορείτε να περιμένετε να θέσουμε έναν στόχο. Οι ιδιωτικές εταιρείες ακολουθούν τις οδηγίες των ιδιοκτητών. Οι δημόσιες εταιρείες λειτουργούν -ή τουλάχιστον θα έπρεπε να λειτουργούν- με στόχους που έχουν θέσει οι μέτοχοί τους. Οι κρατικοί φορείς ανήκουν ουσιαστικά σε φορολογούμενους και πρέπει να ανταποκρίνονται στις προσδοκίες τους.

Η ουσία της διοίκησης είναι να μπορεί να αναγνωρίζει την ανάγκη για αλλαγή και στη συνέχεια να τις ξεκινά, να τις κατευθύνει και να τις ελέγχει, εξαλείφοντας τα προβλήματα που προκύπτουν στην πορεία. Διαφορετικά, θα χρειάζονταν μόνο νταντάδες, όχι μάνατζερ.

Ο ρόλος του μάνατζερ

Στα πιο σύνθετα συστήματα, η ευθύνη για την επίτευξη των στόχων των ιδιοκτητών ανήκει στους ηγέτες του συστήματος, από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο έως τον κατώτατο διευθυντή. Γενικά, η θεωρία των περιορισμών αφορά τον έλεγχο.

1. Ο καθένας μπορεί να λάβει αποφάσεις με επαρκείς πληροφορίες.

2. Ένας καλός μάνατζερ τα καταφέρνει ακόμα και όταν υπάρχει έλλειψη ενημέρωσης.

3. Ένας εξαιρετικός μάνατζερ ενεργεί αποτελεσματικά στο απόλυτο σκοτάδι.
Οι νόμοι του Spencer για τα ακατέργαστα δεδομένα

Τι είναι ένας μάνατζερ;

Φυσικά, ορισμένοι αναγνώστες θα πουν, «Δεν είμαι μάνατζερ. Γιατί χρειάζομαι μια θεωρία περιορισμών;» Αλλά το θέμα είναι ότι είμαστε όλοι μάνατζερ. Σε διαφορετικούς τομείς, σε διαφορετικά επίπεδα, αλλά ο καθένας μας ελέγχει κάτι. Είτε διευθύνετε μια μεγάλη εταιρεία, τμήμα ή μικρή ομάδα, είστε διευθυντής. Ακόμα κι αν όλα τα παραπάνω δεν ισχύουν για εσάς, παίρνετε αποφάσεις για εσάς και την οικογένειά σας, ίσως ακόμη και να διαχειρίζεστε προσεκτικά την καριέρα και το νοικοκυριό σας, αν και δεν είστε πάντα ευχαριστημένοι με τα αποτελέσματα.

Πολλοί από εμάς έχουν πολλαπλούς ρόλους διαχείρισης. Κατά κανόνα, όλη η διαφορά βρίσκεται στη σφαίρα επιρροής και στο επίπεδο ελέγχου. Τουλάχιστον, ελέγχετε (ή δεν ελέγχετε) τις πράξεις, το χρόνο και τα χρήματά σας. Για παράδειγμα, μια οικοδέσποινα ηγείται μιας οικογενειακής γιορτής, ένας δικηγόρος ηγείται επιχειρήσεων και δικαστικών διαφορών, ένας μαθητής αποφασίζει πώς και πότε να προετοιμαστεί για μια δοκιμασία.

Ένα από τα χαρακτηριστικά ενός επιτυχημένου μάνατζερ είναι ότι εργάζεται λιγότερο με το παρόν και περισσότερο με το μέλλον. Με άλλα λόγια, εστιάζει στην «πρόληψη πυρκαγιών» και όχι στην «πυροσβεστική». Εάν εστιάζετε περισσότερο στα τρέχοντα προβλήματα παρά στην αναπτυξιακή στρατηγική του οργανισμού, δηλαδή περισσότερο αντιδραστικοί παρά ενεργοί, θα υστερείτε πάντα σε σχέση με τις αλλαγές που συμβαίνουν γύρω σας.

Η υψηλή ταχύτητα κίνησης δεν έχει νόημα εάν ο προορισμός δεν είναι γνωστός. Μην συγχέετε τη διαδικασία με το αποτέλεσμα.
Mabel Newcomber

Ποιος είναι ο στόχος;

Η θεωρία των περιορισμών βασίζεται στη μάλλον τολμηρή υπόθεση ότι οι διευθυντές ή/και οι οργανισμοί γνωρίζουν ποιος είναι ο πραγματικός τους σκοπός, ποιος στόχος προσπαθούν να επιτύχουν. Δυστυχώς, αυτό δεν συμβαίνει πάντα. Κανένας διευθυντής δεν μπορεί να υπολογίζει στην επιτυχία χωρίς να γνωρίζει:

ποιος είναι ο απώτερος στόχος?

πόσο μακριά είναι τώρα από τον επιδιωκόμενο στόχο;

ποια είναι η κλίμακα και η ουσία των μετασχηματισμών που απαιτούνται για την επίτευξη του στόχου.

Αυτό θα μπορούσε να ονομαστεί «διανυσματική ανάλυση» του διαχειριστή. Και στην πραγματικότητα, οι ικανοί διευθυντές αρχικά εντοπίζουν το χάσμα μεταξύ «πώς πρέπει» και «πώς είναι» και μόνο τότε αρχίζουν να ενεργούν.

Τα μεσαία στελέχη νοιάζονται για το «έγινε έτσι στο παρελθόν» και «τι σκέφτονται οι άνθρωποι». Είναι σημαντικό για τους καλούς να λυθεί το πρόβλημα.
Αγνωστη πηγή

Σκοπός ή προαπαιτούμενο;

Εάν είστε διευθυντής, πώς ξέρετε ποιος είναι ο σκοπός του συστήματος; Συχνά, οι διαχειριστές, και ίσως ακόμη και οι ιδιοκτήτες συστημάτων, έχουν διαφορετικές ιδέες για το σκοπό του συστήματος. Οι μέτοχοι (ιδιοκτήτες) εμπορικών οργανισμών γενικά πιστεύουν ότι ο σκοπός του συστήματος είναι να βγάλει περισσότερα χρήματα, επειδή το σύστημα που παράγει χρήματα παρέχει μερίσματα και βελτιώνει τον πλούτο των μετόχων.

Οι διαχειριστές συστημάτων μπορεί να δουν τον στόχο με λίγο διαφορετικό τρόπο. Ενώ αναγνωρίζουν την ανάγκη να κερδίσουν χρήματα για τους μετόχους, κατανοούν ότι και άλλα πράγματα είναι επίσης σημαντικά: ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μερίδιο αγοράς, ικανοποίηση πελατών, αφοσίωση εργαζομένων ή διασφάλιση ποιότητας προϊόντων/υπηρεσιών. Αυτοί οι παράγοντες αναφέρονται συχνά ως στόχοι σε στρατηγικά ή επιχειρησιακά σχέδια. Είναι όμως ο στόχος του συστήματος ή αποτελούν απλώς απαραίτητη προϋπόθεση για την ευημερία του;

Ο στόχος μπορεί να οριστεί ως αποτέλεσμα που πρέπει να επιτευχθεί... Προϋπόθεση - κάτι χωρίς το οποίο η επίτευξη του αποτελέσματος είναι αδύνατη.Υπάρχει μια λογική σύνδεση μεταξύ αυτών των εννοιών: πρέπει να τηρούνται ορισμένες προϋποθέσεις για να επιτευχθεί ένας δεδομένος στόχος.

Η Elia Goldratt πιστεύει ότι στην πραγματικότητα αυτές οι έννοιες είναι αλληλεξαρτώμενες. Αν ναι, έχει σημασία πώς ονομάζετε στόχο και ποιο είναι το προαπαιτούμενο; Ο Γκόλντρατ πιστεύει ότι όχι. Υποστηρίζει ότι λόγω αυτής της αλληλεξάρτησης, όποιος παράγοντας κι αν ονομάσεις στόχο, οι υπόλοιποι αναπόφευκτα θα γίνουν οι προϋποθέσεις για την επίτευξή του.

Για παράδειγμα, οι μέτοχοί σας, που εκπροσωπούνται από το διοικητικό συμβούλιο, μπορεί να αποφασίσουν ότι ο στόχος της εταιρείας είναι «να αυξήσει την κερδοφορία» (Εικόνα 1.2). Σε αυτή την περίπτωση, «ικανοποίηση πελάτη», «τεχνολογική ηγεσία», «ανταγωνιστικό πλεονέκτημα», «αύξηση μεριδίου αγοράς» μπορεί να είναι απαραίτητες προϋποθέσεις, χωρίς τις οποίες είναι πολύ πιθανό να μην επιτύχετε το επίπεδο κερδοφορίας-στόχου. Αλλά μπορείτε επίσης να δηλώσετε ότι ο στόχος είναι η «ικανοποίηση του πελάτη», όπως κάνουν σήμερα πολλές εταιρείες που προσανατολίζονται στην ποιότητα. Σε αυτή την περίπτωση, η «κερδοφορία» γίνεται προϋπόθεση, χωρίς την οποία δεν μπορείς να ικανοποιήσεις τον καταναλωτή. Γιατί; Γιατί οι μη κερδοφόρες εταιρείες δεν μένουν στην αγορά για μεγάλο χρονικό διάστημα και, αφού την εγκατέλειψαν, παύουν να ενδιαφέρουν τον καταναλωτή.

Η κύρια διαφορά μεταξύ των ανθρώπων και των αρουραίων είναι ότι οι αρουραίοι μαθαίνουν από την εμπειρία.
B.F. Δερματέμπορος

Κατανόηση των περιορισμών συστήματος

Ας υποθέσουμε ότι εσείς, ο διαχειριστής, έχετε αποφασίσει για το σκοπό του συστήματος και τις προϋποθέσεις που απαιτούνται για την επίτευξή του. Τώραεσείς πλησίασεστον στόχο; Εάν όχι, μπορείτε να κάνετε κάτι για αυτό; Πολλοί θα συμφωνούσαν αυτό θα μπορούσαμε, για παράδειγμα, κινηθείτε πιο γρήγορα προς τον στόχο. Τι εμποδίζει το σύστημά σας να αποδίδει καλύτερα; Είναι σωστό να λέμε κάτι τέτοιο όριατο σύστημά σας συγκρατεί τις μέγιστες δυνατότητές του; Εάν ναι, ποιος πιστεύετε ότι μπορεί να είναι ο περιοριστικός παράγοντας; Πιθανότατα, όλοι στον οργανισμό σας έχουν τη δική τους γνώμη για αυτό το θέμα. Ποιος όμως έχει δίκιο; Και από που είσαι ξέρειςότι αυτό ή εκείνο το άτομο έχει δίκιο; Εάν είστε σε θέση να απαντήσετε σε τέτοιες ερωτήσεις αμέσως, έχετε ένα μεγάλο μέλλον μπροστά σας. Ας δούμε αν μπορούμε να σας βοηθήσουμε να καταλάβετε γρήγορα μια παρόμοια κατάσταση, και για αυτό, ας επιστρέψουμε στην έννοια του συστήματος.

Σύστημα ως αλυσίδα

Η Goldratt συγκρίνει τα συστήματα με αλυσίδες ή μια συλλογή αλυσίδων. Εξετάστε το κύκλωμα στο σχ. 1.3 ως απλό σύστημα. Ο σκοπός του είναι να αντέχει μια ορισμένη δύναμη εφελκυσμού. Εάν συμφωνούμε ότι όλα τα συστήματα έχουν περιορισμούς, πόσους περιορισμούς έχει αυτή η αλυσίδα;

Ο πιο αδύναμος κρίκος

Ας υποθέσουμε ότι αυξάνετε συνεχώς την τάση της αλυσίδας. Μπορώ να το κάνω απεριόριστα; Όχι βέβαια, αλλιώς η αλυσίδα θα σπάσει τελικά. Και πού θα συμβεί το χάσμα; Πού βρίσκεται ο πιο αδύναμος κρίκος (βλ. Εικόνα 1.3). Πόσοι τέτοιοι κρίκοι μπορεί να υπάρχουν σε μια αλυσίδα; Ένα - και μόνο ένα. Εξάλλου, η αλυσίδα θα σπάσει σε ένα σημείο, και αυτός ο πιο αδύναμος κρίκος είναι ο περιορισμός που καθορίζει τη δύναμη ολόκληρης της αλυσίδας.

Περιορισμοί και περιορισμοί

Καταλήξαμε λοιπόν στο συμπέρασμα ότι η αλυσίδα μας έχει μόνο έναν κρίκο που περιορίζει τη δύναμή της. Και πόσοι κρίκοι μπορεί να υπάρχουν που δεν καθορίζουν την αντοχή της αλυσίδας, με άλλα λόγια, μη περιοριστικά στοιχεία; Ναι, όσο θέλετε, όλοι οι άλλοι σύνδεσμοι δεν αποτελούν περιορισμό. Ο Goldratt επιμένει ότι υπάρχει μόνο ένας περιορισμός στο σύστημα ανά πάσα στιγμή. Όπως ένας άλτης σε μια κλεψύδρα, καθορίζει τη χωρητικότητα ολόκληρου του συστήματος. Όλα τα άλλα στο σύστημα σε μια δεδομένη στιγμή δεν αποτελούν περιορισμό.

Ας υποθέσουμε ότι θέλουμε να ενισχύσουμε την αλυσίδα (να βελτιώσουμε το σύστημα). Ποιο θα ήταν το πιο λογικό μέρος για να εστιάσετε τις προσπάθειές σας; Στον πιο αδύναμο κρίκο! Αξίζει να ενισχυθεί κάτι άλλο που δεν αποτελεί περιορισμό; Φυσικά και όχι. Ο πιο αδύναμος κρίκος της αλυσίδας θα συνεχίσει να σπάει, όσο κι αν δυναμώσουμε τους υπόλοιπους. Με άλλα λόγια, η προσπάθεια που καταβάλλεται χωρίς περιορισμούς δεν θα οδηγήσει σε άμεσες και μετρήσιμες βελτιώσεις στην απόδοση του συστήματος.

Τώρα ας πούμε ότι είμαστε αρκετά έξυπνοι για να καταλάβουμε ποιος σύνδεσμος είναι ο πιο αδύναμος και, για παράδειγμα, τον διπλασιάζουμε. Τώρα δεν είναι πλέον ο πιο αδύναμος κρίκος. Τι έγινε με όλη την αλυσίδα; Έχει γίνει πιο δυνατό, αλλά είναι η δύναμή του μέγιστη; Όχι, τώρα κάποιος άλλος κρίκος είναι ο πιο αδύναμος, και οι δυνατότητες της αλυσίδας περιορίζονται από τη δύναμη αυτού του κρίκου. Είναι πιο δυνατό από ό,τι ήταν, αλλά τώρα ένα διαφορετικό στοιχείο καθορίζει τη δύναμή του.

Παράδειγμα από την περιοχή παραγωγής

Στο σχ. Το 1.4 είναι ένα παράδειγμα με αλυσίδα. Αυτό είναι το απλούστερο σύστημα παραγωγής στο οποίο οι πρώτες ύλες περνούν από πέντε στάδια και γίνονται τελικά προϊόντα. Κάθε στάδιο είναι ένας κρίκος στην αλυσίδα παραγωγής. Στόχος του συστήματος είναι να βγάλει όσο το δυνατόν περισσότερα χρήματα από την πώληση προϊόντων. Τα στάδια χαρακτηρίζονται από ένα συγκεκριμένο επίπεδο απόδοσης ανά ημέρα. Ζήτηση αγοράς - 15 μονάδες προϊόντων την ημέρα.

Πού είναι ο περιορισμός σε αυτή την αλυσίδα; Απάντηση: στο στάδιο 3, αφού δεν μπορεί να παράγει περισσότερες από 6 μονάδες την ημέρα, ανεξάρτητα από το πόσες παράγονται σε άλλα στάδια. Ποια στάδια δεν καθορίζουν την απόδοση μιας δεδομένης παραγωγής; Αλλα.

Θα συνεχίσουμε τη διαδικασία βελτίωσης μέχρι να επιτύχουμε τη μέγιστη απόδοση από τα στάδια 4, 5 και 1. Ας ρίξουμε μια ματιά στη νέα έκδοση του διαγράμματος παραγωγής (Εικ. 1.5). Τι καθορίζει την απόδοση τώρα, είναι ο περιορισμός του συστήματος; Είναι πλέον μια αγορά που δέχεται μόνο 15 μονάδες την ημέρα. Τελικά, ξεφορτωθήκαμε τον περιορισμό παραγωγής, σωστά; Όχι στην πραγματικότητα - έχουμε καταργήσει τους εσωτερικούς περιορισμούς και αυτό που εμποδίζει το σύστημά μας να κερδίζει περισσότερα χρήματα τώρα είναι εκτός συστήματος. Ωστόσο, αυτός είναι ένας περιορισμός. Και αν θέλουμε να το κινηματογραφήσουμε, μπορεί να χρειαστούμε ένα διαφορετικό σύνολο γνώσεων και δεξιοτήτων.

Σχέση περιορισμών και διαδικασιών βελτίωσης ποιότητας

Ο Deming έχει αναπτύξει 14 σημεία ενός είδους «οδικού χάρτη για την ποιότητα». Οι περισσότερες από τις άλλες θεωρίες που βασίζονται στην αρχή της συνεχούς βελτίωσης προσφέρουν παρόμοιες συστάσεις για την επίτευξη επιτυχίας. Η παράγραφος 14 λέει: «... ενεργήστε για να επιφέρετε μεταμόρφωση». Και ο Deming βασίζεται σε αυτό ενθαρρύνοντας τους οργανισμούς να δεσμεύσουν κάθε εργαζόμενο, να διδάξουν σε όλους μια νέα φιλοσοφία, να δημιουργήσουν μια «κρίσιμη μάζα» ομοϊδεατών ανθρώπων και να σχηματίσουν ομάδες πρωτοβουλίας - ομάδες για τη βελτίωση συστημάτων και διαδικασιών.

Η διοίκηση των περισσότερων οργανισμών παίρνει αυτό το σημείο κυριολεκτικά: αναθέτει καθήκοντα σε όλους. Εργασιακή δέσμευση ΠραγματικάΈνα σημαντικό στοιχείο της φιλοσοφίας του Deming και των περισσότερων άλλων θεωριών για τη διαχείριση ποιότητας, επειδή η επιτυχία είναι αποτέλεσμα ομαδικής εργασίας. Και οι περισσότερες εταιρείες που προσπαθούν για βελτίωση δημιουργούν μαζικά ομάδες πρωτοβουλίας για τη βελτίωση της ποιότητας (κύκλοι ποιότητας), συνειδητοποιώντας, όπως τους φαίνεται, την αρχή της συμμετοχής.

Ας υποθέσουμε ότι οι ομάδες πρωτοβουλίας εργάζονται σε κάτι που, «όπως όλοι γνωρίζουν», χρειάζεται βελτίωση. Εάν δεχθούμε τους ισχυρισμούς του Goldratt για περιορισμούς και όχι περιορισμούς, πόση προσπάθεια προσπαθούν αυτές οι ομάδες να μην επιβάλουν περιορισμούς; Πιθανώς όλα εκτός από ένα (Εικόνα 1.6). Πόσοι από εσάς γνωρίζετε σίγουρα ποιος είναι ο περιορισμός στον οργανισμό σας; Εάν η διοίκηση δεν σκέφτεται καν με όρους περιορισμών, αλλά ταυτόχρονα απαιτεί από όλους να εργαστούν για την αλλαγή, πόση προσπάθεια πιστεύετε ότι θα ήταν αντιπαραγωγική;

«Περιμένετε ένα λεπτό», μπορεί να σκεφτείτε, «η εφαρμογή της Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας (TQM) είναι μια μακροπρόθεσμη διαδικασία και μπορεί να χρειαστούν χρόνια για να επιτευχθούν αποτελέσματα. Χρειάζεται υπομονή και επιμονή. Όλες αυτές οι βελτιώσεις θα χρειαστούν μια μέρα».

Είναι σωστό. Οι περισσότεροι οργανισμοί κατανοούν το TQM ως μια μακροπρόθεσμη διαδικασία, τα αποτελέσματα της οποίας θα είναι ορατά χρόνια αργότερα. Πολύτιμος χρόνος, ενέργεια, πόροι δαπανώνται σε ολόκληρο το σύστημα αντί να εστιάζονται σε ένα σημείο, το οποίο μπορεί ενδεχομένως να οδηγήσει σε άμεση βελτίωση, δηλαδή σε περιορισμό. Η ανυπομονησία, η έλλειψη επιμονής και η έλλειψη γρήγορων αποτελεσμάτων οδηγούν στο γεγονός ότι πολλοί οργανισμοί εγκαταλείπουν την TQM. Οι άνθρωποι χάνουν την καρδιά τους εάν δεν υπάρχουν σαφή αποτελέσματα από τις προσπάθειές τους να βελτιώσουν τις διαδικασίες. Έτσι, το ενδιαφέρον, τα κίνητρα και τελικά η δέσμευση στις αρχές της TQM εξαφανίζονται χωρίς την κατάλληλη φροντίδα. Όλοι μπορεί να εργάζονται σκληρά, αλλά δεν οδηγούν όλες οι προσπάθειες στα επιθυμητά αποτελέσματα. Οι περισσότερες εταιρείες έρχονται αντιμέτωπες με το ερώτημα: «Μπορούν οι συνθήκες της επιχείρησής μας να μας προσφέρουν μια τέτοια πολυτέλεια όπως ο χρόνος; Έχουμε την πολυτέλεια να περιμένουμε τα αποτελέσματα για πολύ καιρό;».

Δεν χρειάζεται να είναι τόσο πολύ! Ο Goldratt ανέπτυξε την προσέγγισή του στη συνεχή βελτίωση και την ονόμασε Θεωρία των Περιορισμών (TOC). Το περιέγραψε μάλιστα στο The Goal and It’s Not Luck!, που αποδεικνύουν τη χρήση της λογικής CBT. Η CBT είναι μια προδιαγραφική (προδιαγραφική) θεωρία, δηλαδή, όχι μόνο μπορεί να εξηγήσει τι ακριβώς εμποδίζει το σύστημά σας να συνειδητοποιήσει τις δυνατότητές του, αλλά και να προτείνει τι και πώς να κάνει. Πολλές θεωρίες απαντούν στο πρώτο ερώτημα: ποιο είναι το πρόβλημα; Κάποιοι θα σας πουν ακόμη και τι να κάνετε, αλλά συνήθως αυτές οι θεωρίες επικεντρώνονται μόνο στις διαδικασίες και όχι στο σύστημα ως σύνολο. Και δεν αγγίζουν απολύτως την έννοια του περιορισμού του συστήματος.

Η αλλαγή δεν μπορεί να αποφευχθεί. Είτε βελτιώνεσαι είτε υποβιβάζεσαι.
Αγνωστη πηγή

Αλλαγή και Θεωρία Περιορισμών

Ο Ντέμινγκ μιλά για «μεταμόρφωση» - η ίδια η λέξη φέρει την έννοια της «αλλαγής». Η θεωρία των περιορισμών του Goldratt αφορά ουσιαστικά τους μετασχηματισμούς. Εάν ακολουθήσετε τις αρχές και τις προσεγγίσεις του, θα είστε σε θέση να απαντήσετε σε τρεις κύριες ερωτήσεις διαχείρισης:

● τι να αλλάξει; (ποιος είναι ο περιορισμός;);

● τι να αλλάξει; (τι να κάνουμε με τον περιορισμό;);

● πώς να επιφέρετε την αλλαγή; (πώς να απαλλαγείτε από τον περιορισμό;).

Να θυμάστε ότι αυτά είναι συστημικά ζητήματα, όχι ζητήματα διαδικασίας. Φυσικά, οι απαντήσεις σε αυτές θα επηρεάσουν μεμονωμένες διαδικασίες, αλλά διατυπώνονται για να κατανοήσουν πού να επικεντρωθούν οι προσπάθειες για τη βελτίωση του συστήματος στο σύνολό του. Διαδικασίες Πραγματικάσημαντικό, αλλά τελικά οι οργανισμοί μας αποτυγχάνουν ή πετυχαίνουν ως συστήματα. Θα ήταν κρίμα να κερδίσουμε τη μάχη σε επίπεδο διαδικασίας για να χάσουμε τον πόλεμο σε επίπεδο συστήματος!

Λάβετε επίσης υπόψη ότι το TOC και το TQM δεν αλληλοαποκλείονται. Αντίθετα, η CBT καλύπτει τα κενά στα οποία η TQM δεν έχει δώσει ποτέ αρκετή προσοχή: πού να επικεντρωθούν οι προσπάθειες βελτίωσης για να επιτευχθούν μέγιστα και γρήγορα αποτελέσματα. Με άλλα λόγια, χρησιμοποιώντας το TOC εκτός από το TQM, απαλλαγείτε από το πρόβλημα των μεγάλων χρόνων αναμονής για αποτελέσματα. Όταν χρησιμοποιείτε το TOC αποτελεσματικά σε συνδυασμό με το TQM, πιθανότατα θα διαπιστώσετε ότι το TQM και τα γρήγορα αποτελέσματα δεν χρειάζεται να αλληλοαποκλείονται. Μην εγκαταλείπετε λοιπόν την εργαλειοθήκη TQM. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι παραδοσιακές τεχνικές διαχείρισης ποιότητας μπορεί να είναι πολύ χρήσιμες, επειδή η CBT μπορεί να σας βοηθήσει να αποφασίσετε πότε και πώς να χρησιμοποιήσετε την καθεμία πιο αποτελεσματικά.

Δεν χρειάζεται να βελτιωθείς. Η επιβίωση είναι εθελοντική.
Ε. Ντέμινγκ

Αρχές TOC

Οι θεωρίες συνήθως κατηγοριοποιούνται σε περιγράφονταςκαι εντεταλμένος... Οι περιγραφικές θεωρίες, όπως ο νόμος της έλξης, μας λένε γιατί συμβαίνει ένα φαινόμενο, αλλά δεν εξηγούν τι να κάνουμε με αυτό. Οι συνταγματικές θεωρίες όχι μόνο περιγράφουν αλλά συμβουλεύουν τι πρέπει να κάνουμε. Η CBT είναι μια προδιαγραφική θεωρία, αλλά ας δούμε πρώτα το περιγραφικό της μέρος.

Ο Goldratt λέει ότι η βάση για το προκαθοριστικό μέρος της θεωρίας είναι μια συλλογή από πολλές αρχές. Η λίστα στο Σχ. Το 1.7 συνοψίζει τις περισσότερες από αυτές τις αρχές, αλλά μερικές από αυτές αξίζει να επισημανθούν.

Τα συστήματα ως αλυσίδες

Η αναπαράσταση του συστήματος ως σύνολο αλυσίδων είναι η θεμελιώδης ιδέα του TOC. Εάν το σύστημα λειτουργεί ως αλυσίδα, ο πιο αδύναμος κρίκος μπορεί να βρεθεί και να ενισχυθεί.

● Είναι καλύτερο να βασίζεστε στη συστημική σκέψη παρά στην αναλυτική σκέψη όταν οδηγείτε την αλλαγή και επιλύετε συγκρούσεις.

● Η αποτελεσματικότητα των βέλτιστων λύσεων συστήματος μειώνεται με την πάροδο του χρόνου καθώς αλλάζει το περιβάλλον. Απαιτείται μια συνεχής διαδικασία βελτίωσης για την παρακολούθηση της συνάφειας και της αποτελεσματικότητας της λύσης.

● Όταν το σύστημα στο σύνολό του λειτουργεί με τη μέγιστη απόδοση, μόνο ένα από τα στοιχεία του λειτουργεί στο όριο των δυνατοτήτων του. Από τις πληροφορίες ότι όλα τα μέρη του συστήματος λειτουργούν στο όριο των δυνατοτήτων τους, δεν προκύπτει καθόλου ότι ολόκληρο το σύστημα λειτουργεί αποτελεσματικά. Η βέλτιστη κατάσταση του συστήματος δεν αποτελείται από τις βέλτιστες καταστάσεις των επιμέρους στοιχείων του.

● Τα συστήματα είναι σαν αλυσίδες. Κάθε σύστημα έχει τον πιο αδύναμο κρίκο (περιορισμό), ο οποίος τελικά μειώνει την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του συστήματος.

● Η ενίσχυση οποιουδήποτε μη περιοριστικού στοιχείου δεν κάνει την αλυσίδα ισχυρότερη.

● Η κατανόηση της τρέχουσας κατάστασης του συστήματος, των στόχων του και της φύσης των υφιστάμενων προβλημάτων είναι απαραίτητη για έναν εσκεμμένο, έξυπνο μετασχηματισμό.

● Τα περισσότερα ανεπιθύμητα φαινόμενα στο σύστημα προκαλούνται από πολλά αληθινά προβλήματα.

● Τα αληθινά προβλήματα είναι σχεδόν πάντα διακριτικά. Δηλώνουν τον εαυτό τους από μια σειρά από ανεπιθύμητα φαινόμενα που σχετίζονται με μια σχέση αιτίου-αποτελέσματος.

● Η εξάλειψη μεμονωμένων ανεπιθύμητων φαινομένων παρέχει μια λανθασμένη αίσθηση ασφάλειας ενώ η αληθινή αιτία παραμένει απαρατήρητη. Οι αποφάσεις αυτού του είδους είναι βραχύβιες. Η επίλυση ενός βασικού προβλήματος εξαλείφει ταυτόχρονα όλα τα ανεπιθύμητα φαινόμενα που σχετίζονται με αυτό.

● Τα βασικά ζητήματα συνήθως επιδεινώνονται από την υποκείμενη σύγκρουση. Για να λυθεί το πρόβλημα, είναι απαραίτητο να προσδιορίσετε τις κύριες προϋποθέσεις για τη σύγκρουση και να απαλλαγείτε από τουλάχιστον ένα από αυτά.

● Οι περιορισμοί συστήματος μπορεί να είναι τόσο φυσικοί όσο και οργανωτικοί.

● Οι φυσικοί περιορισμοί είναι σχετικά εύκολο να εντοπιστούν και να εξαλειφθούν. Οι οργανωτικοί περιορισμοί είναι συνήθως πιο δύσκολο να εντοπιστούν και να αφαιρεθούν, αλλά η αφαίρεσή τους τείνει να επιφέρει πιο σημαντικές και σημαντικές αλλαγές από την άρση των φυσικών περιορισμών του συστήματος.

● Η νωθρότητα είναι ο χειρότερος εχθρός της συνεχούς βελτίωσης. Οι λύσεις σταδιακά αποκτούν βάρος και σημασία, μεγαλώνουν με μια μάζα βοηθητικών εξαρτημάτων, γεγονός που εμποδίζει περαιτέρω μετασχηματισμούς.

● Οι ιδέες ΔΕΝ είναι λύσεις.
Ρύζι. 1.7. Μερικές αρχές της CBT

Υποβελτιστοποίηση ή βελτιστοποίηση συστήματος

Λόγω της αλληλεξάρτησης και της μεταβλητότητας, η βελτιστοποίηση μεμονωμένων στοιχείων δεν θα εξασφαλίσει τη βέλτιστη απόδοση του συστήματος. Το είδαμε νωρίτερα στο σύστημα παραγωγής. Εάν κάθε στοιχείο του συστήματος λειτουργεί με τη μέγιστη απόδοση, αυτό δεν σημαίνει ότι το σύστημα ως σύνολο θα δώσει την ίδια απόδοση.

Αιτία και διερεύνηση

Όλα τα συστήματα λειτουργούν σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον, το οποίο διαποτίζεται από τη σχέση αιτίας και αποτελέσματος, όταν ένα φαινόμενο καθορίζει την εμφάνιση ενός άλλου. Η διαπλοκή των αιτιακών σχέσεων μπορεί να προκαλέσει μεγάλη σύγχυση, ειδικά σε πολύπλοκα συστήματα.

Ανεπιθύμητες ενέργειες και βασικό πρόβλημα

Σχεδόν όλα όσα αντιπαθούμε στο σύστημα δεν είναι πρόβλημα, αλλά ένα σήμα ότι υπάρχει. Το ίδιο το πρόβλημα έγκειται σε ορισμένες από τις βαθύτερες αιτίες των συγκρούσεων που υπάρχουν στο σύστημά μας. Η αντιμετώπιση ανεπιθύμητων εκδηλώσεων είναι σαν να εφαρμόζεις έναν επίδεσμο σε μια μολυσμένη πληγή: δεν επηρεάζει την ίδια τη μόλυνση και η ανακούφιση είναι μόνο προσωρινή. Τελικά, ο συναγερμός επανεμφανίζεται επειδή το υποκείμενο πρόβλημα εξακολουθεί να υπάρχει. Η προσωρινή ανακούφιση δίνει μια ψευδή αίσθηση ασφάλειας. Ο εντοπισμός και η εξάλειψη του βασικού προβλήματος όχι μόνο εξαλείφει όλες τις ανεπιθύμητες ενέργειες που σχετίζονται με αυτό, αλλά και αποτρέπει την επανεμφάνισή τους.

Μείωση της αποτελεσματικότητας του διαλύματος

Με την πάροδο του χρόνου, όταν συμβαίνουν αλλαγές στο περιβάλλον, η αποτελεσματικότητα της προηγουμένως βέλτιστης λύσης εξασθενεί. Όπως λέει ο Goldratt, "Η χθεσινή απόφαση γίνεται πλέον ιστορική περιέργεια (" Λοιπόν, δεν είναι περίεργο! Γιατί νομίζεις ότι το έκαναν καθόλου; ")". Μια συνεχής διαδικασία βελτίωσης είναι απαραίτητη για την ενημέρωση και τη διατήρηση της αποτελεσματικότητας (και της αποδοτικότητας) μιας προηγουμένως ληφθείσας απόφασης. Η αδράνεια είναι ο χειρότερος εχθρός της συνεχούς βελτίωσης. Η προσέγγιση όπως "Λύσαμε αυτό το πρόβλημα - δεν έχει νόημα να επιστρέψουμε ξανά σε αυτό" είναι ένα σαφές παράδειγμα αδράνειας στο μυαλό των διευθυντών.

Φυσικοί και οργανωτικοί περιορισμοί

Οι περισσότεροι από τους περιορισμούς που αντιμετωπίζουμε στα συστήματά μας είναι οργανωτικοί και όχι φυσικοί. Οι φυσικοί περιορισμοί είναι σχετικά εύκολο να εντοπιστούν και να διορθωθούν. Οι οργανωτικοί (ή διαδικαστικοί) περιορισμοί είναι συνήθως πιο δύσκολο να εντοπιστούν και πιο δύσκολο να αφαιρεθούν, αλλά η αφαίρεσή τους τείνει να επιφέρει πιο ορατή και ουσιαστική αλλαγή από το να απαλλαγούμε από φυσικούς περιορισμούς.

Οι οργανώσεις πρέπει να φροντίσουν ώστε οι υπάλληλοί τους να μην γίνουν «δέσμιοι» των διαδικασιών. Υπάρχουν όλο και περισσότερες οδηγίες και λιγότερες ιδέες. Σχεδόν κάθε σοβαρός οργανισμός έχει ένα σύνολο αρχαϊκών διαδικασιών που έχουν θεσπιστεί για να επιτύχουν ξεχασμένους στόχους.

Τζον Γκάρντνερ

Οι ιδέες ΔΕΝ είναι λύσεις

Οι καλύτερες ιδέες στον κόσμο δεν φτάνουν ποτέ στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους μέχρι να εφαρμοστούν. Και οι πιο λαμπρές ιδέες αποτυγχάνουν ακριβώς στο στάδιο της υλοποίησης.

Τα πέντε καθοδηγητικά βήματα της CBT

Εδώ ξεκινά το ρυθμιστικό μέρος της θεωρίας των περιορισμών. Ο Goldratt επινόησε πέντε διαδοχικά βήματα για να βοηθήσει στην εστίαση των προσπαθειών σε αυτό που θα αναδιοργανώσει γρήγορα ολόκληρο το σύστημα.

Τέλος του εισαγωγικού αποσπάσματος.

Η Θεωρία των Περιορισμών (TOC) αναπτύχθηκε από τον E. Goldrat. Θεωρεί τον οργανισμό ως ένα σύστημα πόρων που συνδέονται μεταξύ τους με διαδικασίες, η αλληλεπίδραση των οποίων θα πρέπει να στοχεύει στην επίτευξη του στόχου του οργανισμού - να βγάλει χρήματα. Η προσφορά, η παραγωγή και οι πωλήσεις θεωρούνται ως κρίκοι της ίδιας αλυσίδας, σε καθεμία από τις οποίες μπορεί να προκύψουν προβλήματα (περιορισμοί) που μειώνουν τη συνολική αποτελεσματικότητα του οργανισμού.

Ο περιορισμός είναι αυτό που εμποδίζει έναν οργανισμό να επιτύχει τον στόχο του. Στη διαχείριση του συστήματος παραγωγής, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι περιορισμών:

Εσωτερικοί περιορισμοί που σχετίζονται με την έλλειψη πόρων παραγωγής: ανεπαρκές εύρος ζώνης πόρων (κέντρα εργασίας - εξοπλισμός, εργαζόμενοι στην παραγωγή, ρυθμιστές κ.λπ.), κατασκευαστικά ελαττώματα, κακός σχεδιασμός κέντρων εργασίας κ.λπ.

Εξωτερικοί περιορισμοί (αγορά, προμηθευτές, μέθοδοι διαχείρισης). Η αγορά σημαίνει ανεπαρκή ζήτηση για το προϊόν. Ο περιορισμός στους «προμηθευτές» μπορεί να εκδηλωθεί με το υψηλό κόστος των υλικών πόρων, την έλλειψη προμηθευτών των απαραίτητων πρώτων υλών, υλικών, εξαρτημάτων στην αγορά και την προσφορά προϊόντων χαμηλής ποιότητας. απαράδεκτες συνθήκες παράδοσης, χαμηλή αξιοπιστία προμηθευτή κ.λπ. Οι μέθοδοι διαχείρισης εκφράζονται σε μεθόδους διαχείρισης προμηθειών, παραγωγής και πωλήσεων, λογιστικές μεθόδους, χρησιμοποιούμενους δείκτες για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των διαδικασιών παραγωγής.

Ένα σημαντικό σημείο στη θεωρία των περιορισμών είναι η κατανόηση των σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος που προκύπτουν στη διαδικασία παραγωγής, η επιρροή των διοικητικών αποφάσεων που λαμβάνονται σε καθημερινή βάση στο επίπεδο διαχείρισης συγκεκριμένων πόρων παραγωγής στα τελικά αποτελέσματα εργασία. Από αυτή την άποψη, είναι απαραίτητο να καθοριστούν τα κριτήρια σύμφωνα με τα οποία αξιολογούνται οι αποφάσεις που λαμβάνονται, δηλ. δείκτες για την αξιολόγηση της λειτουργίας του λειτουργικού συστήματος.

Στη θεωρία των περιορισμών σε επιχειρησιακό επίπεδο, προτείνεται η χρήση τριών δεικτών για την αξιολόγηση της ορθότητας των αποφάσεων που ελήφθησαν, που αντιστοιχούν στον στόχο της «βίωσης χρημάτων»:

Η απόδοση είναι ο ρυθμός με τον οποίο το σύστημα δημιουργεί έσοδα μέσω πωλήσεων, δηλ. χρήματα που εισέρχονται στο σύστημα. Επιπλέον, εάν κάτι παράγεται, αλλά δεν πωλείται, αυτό δεν λαμβάνεται υπόψη κατά τον υπολογισμό του δείκτη απόδοσης.

Τα αποθέματα είναι χρήματα «κολλημένα» στο σύστημα, που επενδύονται σε αγορές που απαιτούνται για την υποστήριξη της παραγωγής και των πωλήσεων. Τα αποθέματα περιλαμβάνουν υλικά, εξαρτήματα, εργασίες σε εξέλιξη, έτοιμα προϊόντα, υπολειμματική αξία κτιρίων, κατασκευών, εξοπλισμού κ.λπ.

Τα λειτουργικά έξοδα είναι χρήματα που εξέρχονται από το σύστημα, τα οποία το σύστημα ξοδεύει για τη μετατροπή των αποθεμάτων σε παραγωγικότητα: χρεώσεις απόσβεσης, μισθοί εργαζομένων στην παραγωγή, έξοδα μεταφοράς και αποθήκευσης.

Για να βγάλει χρήματα, μια επιχείρηση πρέπει να προσπαθήσει να αυξήσει την παραγωγικότητα, ενώ δυνητικά θα μειώσει τα επίπεδα αποθεμάτων και το λειτουργικό κόστος.

Η κύρια αρχή της επιτυχημένης διαχείρισης βάσει περιορισμών είναι η εγκατάλειψη της παραδοσιακής προσέγγισης για τη διαχείριση των συστημάτων παραγωγής που βασίζεται στην εξισορρόπηση των παραγωγικών δυνατοτήτων και στην προσαρμογή της απόδοσης κάθε στοιχείου του συστήματος (κέντρο εργασίας) σύμφωνα με τη ζήτηση. Κέντρο εργασίας σημαίνει μια ομάδα ισορροπημένων πόρων - μηχανών και εργαζομένων με τα κατάλληλα προσόντα.

Το κύριο καθήκον των διευθυντών παραγωγής προκειμένου να διασφαλιστεί η ευέλικτη απόκριση του συστήματος παραγωγής στις διακυμάνσεις της ζήτησης θα πρέπει να είναι η εξισορρόπηση της ροής των προϊόντων εντός του συστήματος και όχι η ικανότητα εντός της διαδικασίας, δηλ. εργασιακά κέντρα. Έτσι, η διαχείριση της παραγωγής βασίζεται στην αρχή της βελτιστοποίησης του συστήματος παραγωγής της επιχείρησης στο σύνολό της και της συμμόρφωσης της λειτουργίας της με τον κύριο στόχο και όχι στη βελτιστοποίηση της λειτουργίας μεμονωμένων παραγωγικών δεσμών. Δεν έχει νόημα η αξιολόγηση της απόδοσης μεμονωμένων πόρων (κέντρων εργασίας) μεμονωμένα από άλλους πόρους.

Για λόγους διαχείρισης, όλοι οι πόροι του συστήματος παραγωγής χωρίζονται σε τρεις ομάδες: 1) πόροι ανεπαρκούς χωρητικότητας, ή «συμφόρηση» (bottleneck). 2) πόροι πλεονάζουσας παραγωγικής ικανότητας (χωρίς συμφόρηση). 3) πόροι περιορισμένης χωρητικότητας (πόρος περιορισμένης χωρητικότητας).

Ανεπαρκής χωρητικότητα πόρων "συμφόρηση" - ένας πόρος, η απόδοση του οποίου είναι μικρότερη από την ανάγκη για αυτόν, π.χ. λιγότερη ζήτηση της αγοράς για προϊόντα που κατασκευάζονται με τη βοήθειά της. Ένας τέτοιος πόρος πρέπει να λειτουργεί συνεχώς.

Πόροι πλεονάζουσας χωρητικότητας - ένας πόρος του οποίου η χωρητικότητα υπερβαίνει τη ζήτηση για αυτόν (περισσότερο από τη ζήτηση της αγοράς). Αυτός ο πόρος δεν χρησιμοποιείται πλήρως και είναι αδρανής. Δεν έχει νόημα να ασχοληθούμε με την εξάλειψη του χρόνου διακοπής λειτουργίας του πλεονάζοντος πόρου.

Ένας πόρος περιορισμένης χωρητικότητας είναι ένας πόρος του οποίου η απόδοση πρακτικά αντιστοιχεί στην ανάγκη για αυτόν (ζήτηση της αγοράς) και ο οποίος, υπό την προϋπόθεση ότι το έργο του δεν είναι σαφώς προγραμματισμένο, μπορεί να καταστεί ανεπαρκής πόρος, δηλ. "Λαιμός φιάλης".

Η διαχείριση του λειτουργικού συστήματος σύμφωνα με τη θεωρία των περιορισμών είναι μια κυκλικά επαναλαμβανόμενη διαδικασία συνεχούς βελτίωσης (Εικόνα 32).

Ρύζι. 32. Διαδικασία συνεχούς βελτίωσης

Αποτελείται από πέντε στάδια:

1. Προσδιορισμός σημείων συμφόρησης στο σύστημα.

2. Καθορισμός τρόπων αποτελεσματικότερης εκμετάλλευσης των «σημείων συμφόρησης».

3. Χρησιμοποιώντας το bottleneck ως μέσο ελέγχου της ροής.

4. Αύξηση της χωρητικότητας των σημείων συμφόρησης.

5. Επιστρέψτε στο στάδιο 1, εάν ο περιορισμός δεν εξαφανιστεί. Με αυτόν τον τρόπο, η αδράνεια (οι παλιές μέθοδοι ελέγχου που εφαρμόζονται στα στάδια 2 και 3) δεν θα πρέπει να επιτρέπεται να γίνει ο νέος περιορισμός του συστήματος.

Πιθανοί τρόποι για να ανοίξετε εσωτερικά σημεία συμφόρησης είναι:

Εκτέλεση από έναν πόρο (κέντρο εργασίας) μόνο εκείνων των ενεργειών που είναι απαραίτητες σε μια δεδομένη στιγμή για την εκπλήρωση μιας παραγγελίας για την παραγωγή ενός συγκεκριμένου προϊόντος.

Βελτιστοποίηση του προγραμματισμού των πόρων και εξάλειψη της απελευθέρωσης σκραπ.

Αύξηση του χρόνου εργασίας του πόρου, μεταφορά μέρους της εργασίας σε άλλους πόρους, χρησιμοποιώντας εξωτερική ανάθεση.

Βελτιωμένα όργανα και χρήση πιο εξειδικευμένου εργατικού δυναμικού.

Ελαχιστοποίηση του χρόνου αλλαγής εξοπλισμού.

Αυξήστε το μέγεθος της επεξεργασμένης παρτίδας, εξαλείψτε το χρόνο διακοπής λειτουργίας και εξασφαλίστε τη σωστή συντήρηση.

Αλλαγή της τεχνολογικής διαδρομής.

Προώθηση των πωλήσεων εκείνων των προϊόντων για τα οποία το κέρδος βάσει του χρόνου λειτουργίας του περιορισμού των πόρων είναι μεγαλύτερο.

Πιθανοί τρόποι ενσωμάτωσης εξωτερικών περιορισμών είναι:

α) από προμηθευτές:

Σεβασμός στα υλικά, αποκλεισμός γάμου.

Διαπραγμάτευση με προμηθευτές, «εκπαίδευση» προμηθευτών και ενσωμάτωση μαζί τους.

Προώθηση των πωλήσεων εκείνων των προϊόντων για τα οποία το κέρδος ανά μονάδα περιοριστικού υλικού είναι μεγαλύτερο.

Οργάνωση της ίδιας παραγωγής εξαρτημάτων.

β) ανά αγορά:

Αναζητήστε «βασικούς παράγοντες επιτυχίας» και εστιάστε στην επίτευξή τους:

o μείωση της διάρκειας του κύκλου εξυπηρέτησης πελατών.

o άνευ όρων εκτέλεση των εντολών έγκαιρα.

o βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων.

o επέκταση των λειτουργικών ποιοτήτων των προϊόντων κ.λπ.

γ) μέθοδοι διαχείρισης:

Αλλαγή στους δείκτες αξιολόγησης απόδοσης για μονάδες παραγωγής και κέντρα εργασίας.

Αλλαγή προσεγγίσεων για τα κίνητρα του προσωπικού.

Αλλαγή στην κουλτούρα παραγωγής.

Κάθε φορά που περνά από όλα τα στάδια της διαδικασίας συνεχούς βελτίωσης, η θέση των σημείων συμφόρησης μπορεί να αλλάζει. Για παράδειγμα, εάν τα σημεία συμφόρησης συγκεντρωθούν πρώτα στη διαδικασία παραγωγής, στη συνέχεια μπορούν να μετακινηθούν στο εξωτερικό περιβάλλον (περιορίζοντας τη ζήτηση της αγοράς) και στη συνέχεια να επιστρέψουν ξανά στην παραγωγική διαδικασία. Επιπλέον, όταν αρθεί ο περιορισμός, οι συνθήκες υπό τις οποίες λειτουργεί το σύστημα παραγωγής ενδέχεται να αλλάξουν, έτσι ώστε να είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν εντελώς νέες προσεγγίσεις διαχείρισης που να ανταποκρίνονται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Αυτή είναι η ουσία της διαδικασίας συνεχούς βελτίωσης.

Για να ελέγξετε τη ροή παραγωγής, πρέπει να ορίσετε σημεία διακοπής. Για παράδειγμα, εάν ένα σύστημα παραγωγής έχει ένα κέντρο εργασίας «στεφάνι» (RC 2), τότε είναι το καλύτερο σημείο αναφοράς και ονομάζεται «τύμπανο» (τύμπανο), καθώς ορίζει το ρυθμό για τον έλεγχο ολόκληρου του συστήματος (Εικ. . 33).

Το σημείο συμφόρησης πρέπει να λειτουργεί συνεχώς, διασφαλίζοντας ότι η χωρητικότητά του ταιριάζει με το επίπεδο ζήτησης της αγοράς για το προϊόν. Για να αποκλειστούν διακοπές στην εργασία του που σχετίζονται με πιθανές βλάβες σε προηγούμενα κέντρα εργασίας, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα αποθεματικό απόθεμα ημιτελών προϊόντων μπροστά του, δηλ. χρονική προσωρινή μνήμη ή buffer. Προκειμένου να αποφευχθεί η συσσώρευση πλεονασματικών αποθεμάτων και ο συντονισμός του όγκου των προϊόντων, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας σύνδεσμος πληροφοριών με τους προηγούμενους κρίκους της αλυσίδας παραγωγής, τα κέντρα εργασίας ή μια αποθήκη που απελευθερώνει υλικούς πόρους στην παραγωγή. Αυτή η σύνδεση ονομάζεται "σχοινί". Ελλείψει σημείων συμφόρησης στο σύστημα, ένας πόρος περιορισμένης ισχύος χρησιμοποιείται ως «τύμπανο». Σε αυτή την περίπτωση, είναι δυνατό να δημιουργηθεί ένα απόθεμα ("buffer") τελικών προϊόντων και το "σχοινί" πρέπει να διασφαλίζει ότι ο όγκος των προϊόντων που παράγονται από το "τύμπανο" αντιστοιχεί στο επίπεδο ζήτησης για αυτό.

Ρύζι. 33. Σύστημα ελέγχου τυμπάνου-αμορτισέρ-σχοινιού

Ο E. Goldrat διατύπωσε τους βασικούς κανόνες για τη διαχείριση οποιουδήποτε λειτουργικού συστήματος:

Είναι απαραίτητο να εξισωθεί η ροή σε σχέση με τη ζήτηση και όχι τη χωρητικότητα.

Για κάθε πόρο που δεν αποτελεί σημείο συμφόρησης, το επίπεδο δραστηριότητας που ωφελεί το σύστημα καθορίζεται όχι από τις μεμονωμένες δυνατότητες του πόρου, αλλά από έναν περιορισμό τρίτου μέρους που αντιστοιχεί σε αυτό το σύστημα.

Μια ώρα που χάνεται σε ένα σημείο συμφόρησης είναι μια ώρα που χάνεται από το σύστημα στο σύνολό του, και μια ώρα που εξοικονομείται σε έναν υπερβολικό πόρο είναι μια αντικατοπτρική.

Η παρτίδα μεταφοράς (μεταφοράς) δεν χρειάζεται να είναι ίση με την επεξεργασμένη παρτίδα (ίση με τον όγκο παραγγελίας), το μέγεθός της δεν πρέπει να αλλάξει κατά τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας.

Οι προτεραιότητες θα πρέπει να καθορίζονται μόνο αφού εξεταστούν οι περιορισμοί του συστήματος.

Προκειμένου να διευκολυνθεί η κατανόηση των αιτιακών σχέσεων που υπάρχουν στα συστήματα παραγωγής, η Goldrat έχει αναπτύξει μια ταξινόμηση ΦΠΑ, σύμφωνα με την οποία κάθε βιομηχανική επιχείρηση, ανάλογα με τη διαμόρφωση των διαδικασιών παραγωγής, ανήκει σε έναν από τους τρεις τύπους - A, V, T ή ο συνδυασμός τους (εικ. 34).

Τα εργοστάσια τύπου V χαρακτηρίζονται από μια μικρή γκάμα πρώτων υλών, οι οποίες μετατρέπονται στην παραγωγική διαδικασία σε σημαντικά μεγαλύτερο αριθμό τελικών προϊόντων. Για παράδειγμα, διύλιση λαδιού, χαρτοποιία, επεξεργασία γάλακτος, χαλυβουργία.

Σε επιχειρήσεις τύπου Α, παράγεται μικρή ποσότητα τελικών προϊόντων από διάφορους τύπους υλικών πόρων. Για παράδειγμα, η μηχανολογία.

Ρύζι. 34. ΦΠΑ-κατάταξη

Οι επιχειρήσεις τύπου Τ χαρακτηρίζονται από δύο στάδια παραγωγής: την κατασκευή βασικών εξαρτημάτων και τη συναρμολόγηση, κατά την οποία τα εξαρτήματα συνδυάζονται σε διάφορους συνδυασμούς, δηλ. σε μια ποικιλία τελικών προϊόντων. Για παράδειγμα, η παραγωγή οικιακών συσκευών.

Η προτεινόμενη ταξινόμηση σάς επιτρέπει να διαγνώσετε γρήγορα και με ακρίβεια την πηγή προβλημάτων στην παραγωγή και να αναπτύξετε συστάσεις για την αντιμετώπισή τους. Έτσι, οι επιχειρήσεις τύπου V χαρακτηρίζονται από πλεονάζοντα αποθέματα, τύπος Α - κυμαινόμενα σημεία συμφόρησης, τύπος Τ - χρήση εξαρτημάτων από μια παραγγελία για τη δημιουργία αποθεματικού για μια άλλη.

Η πρακτική της εφαρμογής της θεωρίας των περιορισμών έχει δείξει ότι πολλοί από τους εσωτερικούς περιορισμούς αφαιρούνται μέσα σε διάστημα ενός έως έξι μηνών από την έναρξη της εφαρμογής της μεθόδου. Η εξάλειψη των περιορισμών γενικά δεν απαιτεί σημαντικές επενδύσεις, καθώς στις περισσότερες περιπτώσεις τα σημεία συμφόρησης εξαλείφονται με τη βελτίωση του σχεδιασμού παραγωγής χρησιμοποιώντας βελτιστοποιημένες τεχνολογίες παραγωγής. Οι παραδοσιακές προσεγγίσεις στη διαχείριση είναι συχνά ο κύριος περιορισμός που εμποδίζει την αποτελεσματική λειτουργία των συστημάτων παραγωγής. Η μέθοδος διαχείρισης βάσει περιορισμών μπορεί να εφαρμοστεί σε οποιονδήποτε οργανισμό, συμπεριλαμβανομένης της μη παραγωγικής περιοχής.

Περιορισμοί και περιορισμοί

Παράδειγμα από την περιοχή παραγωγής

Σχέση περιορισμών και διαδικασιών βελτίωσης ποιότητας

Δεν χρειάζεται να είναι τόσο πολύ! Ο Goldratt ανέπτυξε την προσέγγισή του στη συνεχή βελτίωση και την ονόμασε Θεωρία των Περιορισμών (TOC). Το περιέγραψε μάλιστα στα μυθιστορήματά του The Goal and It’s Not Luck! Τα οποία καταδεικνύουν τη χρήση της λογικής CBT. Η CBT είναι μια προδιαγραφική (προδιαγραφική) θεωρία, δηλαδή, όχι μόνο μπορεί να εξηγήσει τι ακριβώς εμποδίζει το σύστημά σας να συνειδητοποιήσει τις δυνατότητές του, αλλά και να προτείνει τι και πώς να κάνει. Πολλές θεωρίες απαντούν στο πρώτο ερώτημα: ποιο είναι το πρόβλημα; Κάποιοι θα σας πουν ακόμη και τι να κάνετε, αλλά συνήθως αυτές οι θεωρίες επικεντρώνονται μόνο στις διαδικασίες και όχι στο σύστημα ως σύνολο. Και δεν αγγίζουν απολύτως την έννοια του περιορισμού του συστήματος.

Η αλλαγή δεν μπορεί να αποφευχθεί. Είτε βελτιώνεσαι είτε υποβιβάζεσαι.

Αγνωστη πηγή

Αλλαγή και Θεωρία Περιορισμών

● τι να αλλάξει; (ποιος είναι ο περιορισμός;);

● τι να αλλάξει; (τι να κάνουμε με τον περιορισμό;);

Ουίλιαμ Ντέτμερ

Η θεωρία των περιορισμών του Goldratt. Μια συστηματική προσέγγιση για συνεχή βελτίωση

Αφιερωμένο στη Μαίρη Ντέτμερ, η οποία ήταν μάρτυρας σχεδόν όλων των σημαντικότερων ιστορικών γεγονότων του εικοστού αιώνα, αλλά, ίσως, δεν πίστευε ότι θα ζούσε ποτέ για να δει την έκδοση αυτού του βιβλίου

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται. Κανένα μέρος ηλεκτρονικού αντιγράφου αυτού του βιβλίου δεν επιτρέπεται να αναπαραχθεί με οποιαδήποτε μορφή ή με οποιοδήποτε μέσο, συμπεριλαμβανομένης της τοποθέτησης στο Διαδίκτυο και τα εταιρικά δίκτυα, για ιδιωτική και δημόσια χρήση χωρίς τη γραπτή άδεια του κατόχου των πνευματικών δικαιωμάτων.

Πρόλογος στη ρωσική έκδοση

Κάντε τουλάχιστον μία φορά αυτό που κανείς δεν πιστεύει και δεν θα ανησυχείτε πλέον για τις απόψεις των άλλων σχετικά με το ανέφικτο των υψών.

Τζέιμς Κουκ

Είμαστε στην ευχάριστη θέση να σας παρουσιάσουμε την πρώτη μετάφραση στα ρωσικά του βιβλίου του William Detmer «Goldratt's Theory of Constraints». Σήμερα, τα βιβλιοπωλεία και οι ηλεκτρονικοί κατάλογοι προσφέρουν ως επί το πλείστον θεωρητική εργασία που μιλά για τη φιλοσοφία των επιχειρηματικών διαδικασιών. Τα υπόλοιπα πραγματικά και εικονικά ράφια είναι γεμάτα με βιβλία που κοιτάζουν την πρακτική των μετασχηματισμών που έχουν ήδη εφαρμοστεί. Αυτό το βιβλίο δεν ανήκει σε καμία από τις δύο ομάδες, κάτι που είναι από μόνο του αξιοσημείωτο.

Μέχρι τώρα, υπήρχε μια σημαντική απόσταση στη Ρωσία μεταξύ της θεωρίας των περιορισμών και της πρακτικής εφαρμογής της. Όσοι προσπάθησαν να εφαρμόσουν τα αξιώματα που διατύπωσε ο ιδρυτής της θεωρίας Elia Goldratt στη διαχείριση μιας βιομηχανικής επιχείρησης έχουν ήδη πειστεί γι' αυτό. Αναπτύσσοντας τη θεωρία των περιορισμών, ο οπαδός του William Detmer παρουσιάζει στο βιβλίο μια πλούσια λογική εργαλειοθήκη που έχει αποδείξει την αξία της στην πρακτική των κορυφαίων εταιρειών του κόσμου. Βασίζεται σε μια συστηματική προσέγγιση - όχι μόνο στην εύρεση βέλτιστων επιχειρηματικών λύσεων, αλλά στη διαδικασία σκέψης στο σύνολό της.

Αυτό το βιβλίο είναι ένα είδος «οδηγού για τη διάγνωση και την υπέρβαση των συγκρούσεων». Το σημείο εκκίνησης για την κατανόηση της θεωρίας των περιορισμών είναι ο σωστός προσδιορισμός της σύγκρουσης που βρίσκεται κάτω από όλες τις ασυνέπειες. Σε αυτή τη βάση ο συγγραφέας προτείνει τη διάγνωση της παραγωγής για περιορισμούς, τον καθορισμό του τρόπου εκμετάλλευσης των περιορισμών με τον καλύτερο τρόπο, του συγχρονισμού των λειτουργιών και, εν τέλει, της αύξησης της κερδοφορίας της επιχείρησής σας. Δεν αναλύονται λεπτομερώς μόνο οι επιχειρηματικές διαδικασίες, αλλά και οι κρίσεις σχετικά με αυτές: για να ελέγξει τη νομιμότητά τους, ο συγγραφέας προσφέρει ένα σύνολο κατηγοριών.

Ειδικά εργαλεία της διαδικασίας της σκέψης - τα λεγόμενα δέντρα της πραγματικότητας - θα σας βοηθήσουν να αξιολογήσετε το παρόν και να μοντελοποιήσετε το μέλλον, μετά από τα οποία μπορείτε να βρείτε τις σωστές απαντήσεις στις ερωτήσεις "Τι να αλλάξετε;", "Τι να αλλάξετε;" , "Πώς να κάνετε αλλαγές;" Αυτό που είναι ιδιαίτερα σημαντικό, η σχηματική μορφή παρουσίασης του υλικού θα σας βοηθήσει να διορθώσετε τη γνώση, να αναθέσετε με σαφήνεια συναρτήσεις και να περιγράψετε το εύρος των μετασχηματισμών.

Αυτό το έργο δεν είναι γραφτό να διαβαστεί μανιωδώς, με μια ανάσα. Έχοντας το αντιμετωπίσει μια φορά, θα επιστρέφετε ξανά και ξανά στις σελίδες του, χτίζοντας κάθε φορά όλο και πιο ξεκάθαρα τα σχήματα του συλλογισμού σας. Υποβάλλοντας τις επιχειρηματικές σας διαδικασίες σε λεπτομερή ανάλυση με βάση αυτό το βιβλίο, θα κάνετε την κοινή λογική έναν αξιόπιστο σύμμαχο. Εξάλλου, η αίσθηση ότι όλες οι πράξεις σας ανταποκρίνονται στην κοινή λογική, όπως σημείωσε κάποτε ο θεμελιωτής της θεωρίας του περιορισμού Elia Goldratt, είναι «η υψηλότερη ανταμοιβή για τη σωστή αλυσίδα λογικού συλλογισμού». Βιαστείτε να αλλάξετε, αλλά μην βιαστείτε να αλλάξετε!

Ilya Panteleev, Διευθύνων Σύμβουλος της AND Project

Η Θεωρία των Περιορισμών ως Εργαλείο Εργασίας με τη Γνώση

Κύριε, δώσε στον καθένα αυτό που δεν έχει.

Δώσε κεφάλι στον έξυπνο...

Bulat Okudzhava

Οι περισσότεροι μάνατζερ είναι εξοικειωμένοι με το συναίσθημα όταν βρίσκονται στο όριο των πνευματικών ικανοτήτων και, αντιμέτωποι με την πολυπλοκότητα του προβλήματος, αισθάνονται σχεδόν σωματικά πόσο ξέφρενα, αλλά σχεδόν μάταια, οι «τροχοί» της σκεπτόμενης μηχανής. Τοποθέτηση σε μια νέα αγορά, λανσάρισμα ενός νέου προϊόντος, κυριαρχία μιας τεχνολογίας που δεν έχει ακόμη δοκιμαστεί, προσπάθεια μείωσης του κόστους χωρίς να θυσιάζεται η ποιότητα, προγραμματισμός χρήσης πόρων σε συνθήκες υψηλής μεταβλητότητας ζήτησης - σε όλες αυτές τις περιπτώσεις δεν υπάρχει αναμφισβήτητα σωστή λύση.

Η «υψηλή επιστημονική γνώση», που καθιερώνεται από αναγνωρισμένες αρχές, όταν έρχεται αντιμέτωπη με την πραγματικότητα, συχνά αποδεικνύεται ένα υπερβολικά χονδροειδές, απλοποιημένο μοντέλο. Συχνά, λοιπόν, συμβαίνει οι συστάσεις επαγγελματιών συμβούλων, αντί να προάγουν την ανάπτυξη της επιχείρησης, να οδηγούν σε επιδείνωση της κατάστασής της.

Η βιομηχανική κοινωνία, η εποχή της τεχνολογίας έδωσε στον κόσμο σχετική οικονομική ασφάλεια και σταθερότητα, μας απάλλαξε από πολλές προκαταλήψεις, αλλά έφερε και μια σειρά από νέες επικίνδυνες αυταπάτες. Ένα από αυτά είναι η πίστη στη δύναμη και την παντοδυναμία του ανθρώπινου μυαλού, οπλισμένου με επιστημονική γνώση. Δυστυχώς, σε πολλούς τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας, και κυρίως στον τομέα της διαχείρισης συστημάτων, αυτή η πεποίθηση δεν είναι καλά θεμελιωμένη.

Ο Ρώσος κοινωνιολόγος Alexander Oslon, μιλώντας για το σύνολο των γνώσεων στο οποίο βασίζονται οι άνθρωποι στην καθημερινή και επαγγελματική τους ζωή, χρησιμοποιεί τη μεταφορά «ωκεανός των θεωριών». Και σε αυτόν τον ωκεανό οι νησίδες είναι εξαιρετικά σπάνιες επιστημονική γνώσημε βάση λογικά επαληθεύσιμα και αναπαραγώγιμα γεγονότα. Αν μιλάμε για τη γνώση που χρησιμοποιούμε στην καθημερινή ζωή, τότε συνήθως αυτή είναι πρακτικά αδόμητη, καθημερινή γνώση με τη μορφή αφελών θεωριών, οι οποίες «έχουν τον χαρακτήρα αποθηκευμένων στη μνήμη αλγορίθμων για την έκδοση κρίσεων / ενεργειών σε μια συγκεκριμένη περίσταση. είδος συνταγών που λειτουργούν σε κατάλληλες συνθήκες και περιλαμβάνουν, παρεμπιπτόντως, μηχανισμούς για την αναγνώριση τέτοιων καταστάσεων». Επαγγελματική γνώσηκαταλαμβάνει κάποια ενδιάμεση θέση σε αυτόν τον ωκεανό. Η εξειδικευμένη γνώση είναι «συγκεντρωμένη δοκιμή και σφάλμα» που ισχυρίζεται ότι είναι επιστημονική και αποτελεσματική σε ορισμένες επιχειρηματικές καταστάσεις. Αλλά ανάλογα με το πλαίσιο, την ασάφεια των αρχικών υποθέσεων και τα όρια εφαρμογής, οι επαγγελματικές προσεγγίσεις σε πολλές περιπτώσεις είναι αρκετά κοντά σε αφελείς θεωρίες.

Το γεγονός της ανεπαρκούς επιστημονικής εγκυρότητας των προσεγγίσεων των ειδικών δεν σημαίνει ότι πρέπει να τις αντιμετωπίζουμε με περιφρόνηση. Όπως λένε επαγγελματίες σε έναν από αυτούς τους τομείς, «τα καταστατικά είναι γραμμένα με αίμα». Η επαγγελματική γνώση θα παίζει πάντα τεράστιο ρόλο στην επιβίωση της ανθρωπότητας.

Είναι σημαντικό μόνο να θυμόμαστε τους θεμελιώδεις περιορισμούς της εφαρμογής του, να μην ξεχνάμε ότι οποιαδήποτε μοντέλα λειτουργούν μόνο σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο. Όπως λέει ο Kozma Prutkov, «ο ειδικός είναι σαν τσίχλα - η πληρότητά του είναι μονόπλευρη». Προσπάθειες απολυτοποίησης της επαγγελματικής γνώσης, ιδιαίτερα στη διαχείριση «ζωντανών» - κοινωνικών και φυσικών - συστημάτων, η αλόγιστη αντιγραφή ιδανικών μοντέλων, η τυφλή προσκόλληση σε δοκιμασμένες συνταγές δημιουργούν κρίσεις, συγκρούσεις και περιορίζει τις ευκαιρίες ανάπτυξης. Στην ιστορία της χώρας μας, έχουν γίνει πολλές προσπάθειες αλλαγής της φύσης και της κοινωνίας, γεμάτες με τρομερές, μη αναστρέψιμες απώλειες για το περιβάλλον, τον ανθρώπινο πόνο.

Όσον αφορά τον τομέα της διαχείρισης οργανισμών, ο κίνδυνος μιας τέτοιας μονόπλευρης προσέγγισης επισημάνθηκε από έναν από τους εξέχοντες στοχαστές - τον μεταρρυθμιστή της σύγχρονης διαχείρισης Edwards Deming, ο οποίος την ονόμασε "η λογιστική προσέγγιση στη διαχείριση". Ο Deming ήταν επικριτικός απέναντι σε οργανισμούς που νοιάζονταν μόνο για τα τελικά αποτελέσματα της εργασίας της εταιρείας, τα οποία θεωρούνταν μόνο ως οικονομικοί δείκτες που αντικατοπτρίζουν τα συμφέροντα των ιδιοκτητών. Αυτή η προσέγγιση τείνει να οδηγήσει σε απώλεια επαφής με τους πελάτες και να βλάψει τις μακροπρόθεσμες προοπτικές της επιχείρησης. Κατά ειρωνικό τρόπο, ορισμένοι υπερβολικά ζήλοι οπαδοί της θεωρίας της διαχείρισης ποιότητας, έχοντας απολυτοποιήσει το όραμα του οργανισμού ως συστήματος διαδικασιών που στοχεύουν στην αγορά, προκάλεσαν ένα κύμα αλόγιστης ανασχεδιασμού. Η επιφανειακή κατανόηση της αρχής του πελατοκεντρικού προσανατολισμού, η εφαρμογή της με τη μέθοδο της "κοπής καθαρισμού" στον ζωντανό οργανισμό της εταιρείας, η απόλυση περιττών εργαζομένων, δημιουργεί πολλές αρνητικές συνέπειες: η εταιρεία ως αυτοοργανωμένη κοινωνική κοινότητα καταρρέει, η εμπιστοσύνη εξαφανίζεται και οι εργαζόμενοι που επέζησαν από τις μεταμορφώσεις αποθαρρύνονται. Τελικά, οι χαμένοι είναι οι εμπνευστές της αλλαγής - διαχειριστές και ιδιοκτήτες.

Το σύγχρονο σύστημα εκπαίδευσης του διοικητικού προσωπικού συμβάλλει στην εδραίωση απλοποιημένων μοντέλων οργάνωσης των οργανισμών. Δίνοντας μια παραπλανητική αίσθηση απλότητας, αυτά τα μοντέλα ριζώνουν στη συνείδηση, ορίζουν τον τρόπο αντίληψης και προσφέρουν στερεότυπες λύσεις. Ως αποτέλεσμα, σύμφωνα με τον ίδιο Deming, η παραδοσιακή διαχείριση ουσιαστικά «ανάγεται στις πιο απλές, αντανακλαστικές ενέργειες». Τελικά, πώς αλλιώς να εξηγηθεί η τρέλα με τις απολύσεις ως το μοναδικό μέσο επιβίωσης, τόσο δημοφιλές στις αμερικανικές εταιρείες; Φαίνεται ότι δεν πέρασαν ούτε πέντε χρόνια χωρίς κάποια μεγάλη εταιρεία να ανακοινώσει τις επόμενες απολύσεις. Το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για τα περισσότερα συστήματα κινήτρων προσωπικού που βασίζονται σε ξεπερασμένες, μηχανιστικές ερμηνείες της ανθρώπινης φύσης.